從微信離職，我悟出了10條產(chǎn)品生存法則

時間：2017-04-07

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【引言】20年積累，決定一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能否存活下去的十個問題：
第一問，是否是長期高頻需求？
第二問，核心功能的閉環(huán)還小嗎？
第三問，是否容易卡住？
第四問，硬件環(huán)境是否具備？
第五問，軟件條件和認知條件是否OK？
第六問，是否具有潛在的、巨大的競爭對手？
第七問，團隊是否具備能力優(yōu)勢？
第八問，團隊是否具備資源優(yōu)勢？
第九問，團隊的管理是否靠譜？
第十問，團隊的成員是否靠譜？

以下為演講實錄，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理團隊筆記組成員@劉晗琴依據(jù)嘉賓分享內(nèi)容整理，編輯有修改：

我先做一個簡單的自我介紹，讓大家知道我是個怎樣的人，曾經(jīng)有著怎樣的經(jīng)歷，以便于在聽我之后的分享中，能理解我所說的背后的思維和原因。

2012年我本科畢業(yè)進入北京騰訊做社區(qū)產(chǎn)品，而后轉(zhuǎn)崗到廣州微信總部，開始做微信支付，算是微信支付第一批產(chǎn)品經(jīng)理。

2014年4月，我開始做微信搖一搖開放平臺。

2015年2月，我與同事一起發(fā)起了央視春晚搖紅包活動，同時我也擔任執(zhí)行負責人。

2016年3月，我從微信離開，加入創(chuàng)業(yè)公司，任產(chǎn)品副總裁，參與戰(zhàn)略制定同時兼商務，在北京和上海分別帶領兩個團隊，這個過程讓我認識到小公司于大公司而言有多么地脆弱。

綜上所述，我在5年的職業(yè)生涯中：

從職位說：我做過底層工作、基層管理、高層管理；

從平臺上講，做過PC也做過移動端；

從產(chǎn)品形態(tài)上講，做過社交、支付、也做過開放平臺。

這是我的經(jīng)歷。綜合性強，感觸良多。

我今天的話題是"10個問題打造活下來的產(chǎn)品"。

為什么會分享這個話題？

去年年底，我在騰訊眾創(chuàng)空間給80多個創(chuàng)業(yè)者做過一次分享，當時反響還不錯，那是我第一次嘗試系統(tǒng)地去思考和分享一個產(chǎn)品為什么能活下來。工作的這5年我為什么能夠去總結(jié)出來？在我們的身邊，經(jīng)常會有人評價：某個產(chǎn)品火了，某個人好像做得不錯，某個產(chǎn)品最終死了，某個產(chǎn)品做到A輪，或者去琢磨哪些領域還能創(chuàng)業(yè)？

說實話，這個東西在我看來有點虛；說得好聽點，叫侃侃而談，說得不好聽點叫夸夸其談。大家都沒做過的時候，誰也不能保證自己說的話是對的，只是在嘴上去爭一個快感。

之前聽說過這樣一個故事：

康師傅從四川找來一個牛肉面做得很好的老師，在自己的廠里面，做了一碗牛肉面，做完之后把那碗牛肉面放到一個機器里。過了一會，機器自動配了一個調(diào)味包出來，把那個調(diào)味包用水一泡，那碗面的味道和老師手工做的是一樣的。

一個這么復雜的中式餐飲都能夠很快速地標準化，那我們的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品能不能標準化呢？

另一方面，既然產(chǎn)品經(jīng)理這么火，互聯(lián)網(wǎng)有關的投資行業(yè)那么火，我能不能去投資行業(yè)當投資經(jīng)理？如果去的話，做一名投資經(jīng)理需要的核心點是什么呢？應該是判斷這個項目能不能成，誰最有可能知道這個項目能不能成功？——用戶。

可事實上，沒有一個用戶站出來說"我是用戶，我告訴你，這個項目能不能成。"

那么除了用戶，誰最有話語權(quán)呢？那就是產(chǎn)品經(jīng)理，因為只有有人用，產(chǎn)品才能活下去，與產(chǎn)品配套的營銷、資源等一系列的動作才可能有價值。如果這個產(chǎn)品本身就沒有人用，那你配套的這些動作也就沒有意義。

所以我才希望從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來列出10個問題，跟大家分享：活下來的產(chǎn)品是怎樣的。

換句話說，今天的分享無論對于產(chǎn)品經(jīng)理還是投資人來講，都會比較有價值。這里，我分享一句話叫做：

小人要學會做好事，君子要學會跪著活。

這個是我今天分享的最核心、最重要的一句話。

這句話怎么斷句呢？小人要學會做好事情，君子要學會跪著也愿意活。

小人就是指那些沒能力、沒資源的人。這類人最核心的不是去思考戰(zhàn)略、鉆研大趨勢，而是踏實地把眼前的事一件一件做好，產(chǎn)品才有活下來的機會。如果他想了很多的戰(zhàn)略，而沒有做那些能夠留住用戶的事情，那這件事情就沒有任何意義了。

后半句話的意思是：君子要學會跪著活，主要是說那些從大公司出來、對自身的道德素質(zhì)有很高要求的人，他高舉高打慣了，不愿意去請客吃飯，做一些工作之外的事情。但是一個產(chǎn)品想活下去，在前期你要"跪"著去求很多人。所以希望大家能夠記住：

小人要學會做好事情，君子要學會跪著也愿意活。

產(chǎn)品活著的四種形態(tài)

在我心目中產(chǎn)品活著一共分4種形態(tài)：

第一種形態(tài)叫"躺著活"：

這類產(chǎn)品活著，但其實已經(jīng)死了。

比如那些已經(jīng)不在技術上進行迭代的產(chǎn)品，那些已經(jīng)沒有人管理的產(chǎn)品，不再做推廣的產(chǎn)品。

這些產(chǎn)品雖然活著，APP也還能用，但是實際上它已經(jīng)死了，因為它已經(jīng)看到了它生命的終點。

第二種形態(tài)叫"跪著活"：

跪著活的產(chǎn)品，是團隊被產(chǎn)品勉強地養(yǎng)活著。團隊的服務器、勞動力支出等成本恰好能夠產(chǎn)品的收入相抵，但是產(chǎn)品無法取得更好的收益，看不到更大的空間，看不到更廣闊路程的曙光，所以這種叫跪著活。

第三種形態(tài)叫"站著活"：

"站著活"就是產(chǎn)品有人用，并且有不錯的盈利。

比如說做游戲的，可能在前面那幾個月他是站著活的，中間有一段時間，萬一做好了，像英雄聯(lián)盟這樣的就是飛著活了，可能做著做著過了它的生命周期就變成跪著活，慢慢就躺著活了。

最后一種形態(tài)叫"飛著活"：

像土豪一樣活著。

此時產(chǎn)品是所有媒體追捧的驕子，受所有投資人追捧，它賺的錢不一定多，但是它手里有的錢很多，這就是飛著活。

產(chǎn)品活著的三大要素

Part1.產(chǎn)品要素

第一問，是否是長期、高頻需求？

如果你在創(chuàng)業(yè)的時候，資源少、人才少、生存機會渺茫，你的產(chǎn)品所要滿足的就是長期且高頻的需求。

以談戀愛為例：

首先要長期，拒絕一夜情。用戶過來享受我們的服務之后，不能就這樣讓用戶離開了，總得留下手機號或者是其他信息，這樣明天才有繼續(xù)約的可能，最好是一天能約個十幾次幾十次。誰每天跟用戶約個幾十次呢？微信；那誰每天跟用戶約一次呢？天氣預報。所以需求一定要長期，拒絕一夜情。

第二就是高頻。高頻不是為了獲取用戶更多的使用時長和更多的打開次數(shù)，高頻的核心目的是為了養(yǎng)成依賴性。

開啟的次數(shù)越多，證明用戶對產(chǎn)品的依賴性和信任感就越大，去接受同質(zhì)化的其他產(chǎn)品的可能性就越低。因為對用戶來說，接受新事物的過程中會有試錯的機會成本，所以高頻的核心目的是養(yǎng)成依賴性。

如何判斷需求是否是長期高頻？

我舉兩個例子：

買車和保養(yǎng)

買車和保養(yǎng)是圍繞著長期需求來說的，怎么講呢？目前來講對于中國大多數(shù)有車族，買一次車，就不是一個長期需求。因為買完車以后，后面5年到10年的需求基本就消失了，所以這個需求就是一次性的。因此賣車的人往往是要靠銷售，不斷地找到新用戶。

與買車相對的就是保養(yǎng)，因為買了車以后每年都要做保養(yǎng)，包括加油、潤滑油、汽車的內(nèi)部裝飾和后面的改造，所以整個保養(yǎng)的需求是長期的，并且是一直持續(xù)穩(wěn)定的。

那么作為一個產(chǎn)品經(jīng)理或者是創(chuàng)業(yè)型的人，當你的資源有限時，很顯然不適合不斷去尋找新用戶，而是去鎖定一個用戶之后長期地服務，不斷地圍繞著這個用戶去問，你今天要什么？明天要什么？下個月要什么？所以長期需求能和用戶不斷地交流溝通。這樣你能夠活下去，又能夠清楚地知道用戶想要什么。

買機票和用單車

用買機票和用單車的例子來說明高頻的問題。

買機票的動作沒有依賴性，除了商旅的消費者外，其他的人都是出去玩的時候需要。這些人在買機票的時候，他看重的因素就是時間和經(jīng)濟因素，而不會是航空公司的因素。

買機票是低頻需求，沒有因為高頻產(chǎn)生信任，不會去想南航的空姐好看、國航的服務都很不錯、海航吃的很不錯，沒有人會有這樣的機會去認知它，所以低頻需求無法養(yǎng)成依賴性，沒有任何的忠誠度。

那反過來用單車這件事情：

我媳婦有時候會騎單車，她明確地告訴我，在摩拜和ofo之間會選擇后者，因為ofo的車特別輕、好騎。雖然開鎖麻煩些，但核心點是后面騎車的那幾十分鐘是舒服的。

所以用單車次數(shù)多了，能夠養(yǎng)成依賴性。也就是說，我們在做產(chǎn)品的時候，如果真要有個發(fā)起點，最好是長期且高頻的。如果選擇做低頻和短期的需求，在獲取新用戶上，你要做好心理準備，會投入大量的運營成本和營銷成本，而這些對于你產(chǎn)品的扎根來說，其實并沒有多大的助力。

第二問，核心功能閉環(huán)小嗎？

先來說核心功能：

核心功能是你最大的優(yōu)點。每一個APP，不管是今日頭條、微信還是別的APP，它都有最核心的一個功能。比如微信就是發(fā)消息聊天，頂多再加上朋友圈，把其他東西全部都砍掉，你依然會繼續(xù)使用微信；今日頭條就是看新聞，看視頻的，把其他人的評論功能全都拿掉，你依然會留下來使用今日頭條。這些最終能留下用戶的關鍵因素就是你的核心功能。

所有產(chǎn)品1.0-2.0版本做的功能基本上都是核心功能，后面做的所有都是為了增加用戶的留存時間，滿足用戶小眾場景的需求等等。

試想如果今日頭條的新聞推送不精準，但是評論功能做得很好，你會用嗎？所以只有抓住了你的核心優(yōu)勢，不管你其他地方做得有多么差，或者是做還是不做，用戶可能都會留下來。

第二，閉環(huán)就是你在每次使用具體單個功能時，從想到到操作、到使用完畢，這叫做一個閉環(huán)。就相當于每一次短暫且美好的約會體驗，事先安排好約會所有細節(jié)，表現(xiàn)最好的自己之后再離開。這就是你每一次跟用戶的接觸，每一個閉環(huán)的體驗都應該是好的，所以核心功能的閉環(huán)要小，小就少出錯，而且簡單流暢是最棒的。

我們再來舉兩個例子：

第一個例子是百度，在百度搜索的時候，假設你下載了百度APP，完成一次用戶體驗的過程如下：

打開APP
▼
輸入你的關鍵詞
點擊搜索
瀏覽搜索結(jié)果
點擊選擇

一個僅僅只有四步的體驗閉環(huán)，而且它的APP體驗做得足夠流暢，搜索結(jié)果足夠精準，它帶來的體驗就是很好的。

對比來看ofo單車：
打開APP
搜索附近的車輛
尋找車輛
輸入數(shù)字
得到密碼
開鎖
騎行
上鎖

相比之下這個流程就很長，而且它不僅僅是停留在原地，只動動這個手指頭的事了。像尋找車輛騎車前往，這些都是與用戶的人肉和時間，一秒一秒相關的，這個閉環(huán)就不小（而且中間容易出錯，我們后面一個問題會講到）。

所以當你做一個產(chǎn)品的時候，你要想到我的閉環(huán)還能不能足夠小。

比如說ofo，是否能夠做到：
我想用車
車過來
是否可以不鎖車？還有哪些東西能夠再簡化？

第三問，閉環(huán)是否容易卡住？

圍繞著核心功能的閉環(huán)外，還要去想另外一個跟閉環(huán)有關的問題，那就是這個閉環(huán)是否容易卡住。

第一句話是：約會的時候，你的每一次表現(xiàn)都很重要，不要有任何留下污點的機會。

就拿求婚這件事情來說，很多人在求婚的時候會下很多功夫。比如先安排場景，請樂隊等等，在中間的每一個環(huán)節(jié)都要計劃得非常精確，包括設想意外情況發(fā)生的預案。

我曾經(jīng)有一個小伙伴，求婚的時候租了輛車，后備箱放的全是花，身上揣著戒指。他把車停在那跟女友說你到后備箱幫我拿個東西，原本計劃女友看到花會很感動，于是趕緊把戒指拿出來準備求婚。結(jié)果女友跑到后面看到花說了一句說：這上一個租車的人，怎么還把花落在后備箱里了？

一個求婚場景，直接因為意外情況就突然間卡住了，這個時候?qū)擂伟Y都犯了。也就是說，約會的時候每次表現(xiàn)很重要，不要留下污點的機會。

第二句話是：凡是不掌握在你手里的環(huán)節(jié)都容易卡住。

換句話說，凡是不用代碼來完成的環(huán)節(jié)都容易卡住。交給用戶的環(huán)節(jié)容易卡住，如果決定要交給用戶，這些環(huán)節(jié)一定要想得足夠細致。普遍卡住的原因有網(wǎng)絡不好、代碼問題、邏輯問題。

這一點是跟我們的產(chǎn)品經(jīng)理息息相關的：

光是你自己在寫產(chǎn)品文檔的時候邏輯要通順，測試工程師也未必能夠很清楚的知道你所有的邏輯是什么、所有的使用場景是什么樣的。那你要做的事情是把自己變成測試工程師，把每一個邏輯細節(jié)好好地體驗一遍，同時在產(chǎn)品上線以后認真地去盯緊每一個用戶的異常數(shù)據(jù)和反饋，這個時候才能知道是不是真的有死胡同。

微信里面其實有很多的死胡同，因為微信使用量很大，很多功能還是較老的版本，并沒有來得及優(yōu)化，所以會有一些死胡同出現(xiàn)，但好在微信的團隊反饋都是非常非常快的。那特殊的卡住的情況是什么樣的呢？以ofo單車的這個角度來講：

他有可能找不到車，定位不準
車壞了
車座有針
車鎖打不開
車鎖不上
車鎖被盜了，責任誰來承擔？
這些情況都是有可能被卡住的。

在做產(chǎn)品的時候，要想清楚哪個環(huán)節(jié)容易卡住，千萬不要以最流暢的情景去想象，一定要用最奇葩的場景去假設，因為一旦發(fā)生一個意外情況，運營成本的消耗，甚至經(jīng)濟成本都會非常的大。

Part2.環(huán)境要素

第四問，硬件條件是否具備？

什么叫做硬件條件呢？

還是拿談戀愛來舉例子：

硬件條件是相關的基礎設施，包括請一個漂亮女生看個電影，電影院的環(huán)境好不好，座椅好不好，影片的像素高不高，爆米花好不好吃都是硬件條件。

舉個例子，在網(wǎng)絡不好的情況下，開發(fā)一個直播軟件，用戶使用一次網(wǎng)絡出問題了，不但自己不用了而且我會告訴身邊的人不行：這網(wǎng)絡不行，你千萬不要再做直播了。

所以硬件條件，包括了我們平常提到的服務器夠不夠、網(wǎng)絡行不行，還包括了我后面舉例子的材料、硬件、空氣。

接下來我把這幾個條件好好跟大家講一下。

第一個硬件條件：網(wǎng)絡環(huán)境

網(wǎng)絡環(huán)境的具備決定了直播軟件能不能火起來。

直播從14年就已經(jīng)有人開始做，但4G網(wǎng)絡那時還沒有鋪開，所以就算有直播軟件，沒有足夠網(wǎng)絡帶寬用不了；網(wǎng)絡的這個資費沒有降到足夠低，你根本看不到有些人拿著這個直播。

只有網(wǎng)絡條件的便利，它才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的事情，所以網(wǎng)絡這個硬件基礎決定了直播軟件能不能做起來。

在微信里面，我們先出了文字聊天，再出了語音聊天，語音通話，最后出的視頻通話，也是這樣的一個過程。

第二個硬件條件：芯片

最明顯的就是顯卡、內(nèi)存等。

當顯卡和內(nèi)存的質(zhì)量不夠的時候，魔獸、GTA5這樣的游戲怎么可能帶動得起來呢？這也就是為什么很多年輕人打游戲，不用自己的電腦而是去網(wǎng)吧，僅僅是因為網(wǎng)吧的配置比較好，所以芯片決定了很多電腦游戲到底能不能帶起來。

早年我們的手機游戲沒有超過100M的，因為太大了，用戶也不愿意下載（下載之后帶不起來）。現(xiàn)在蘋果上看到排行榜前十的游戲，大多是60、80、200、500M，所以說：芯片決定了游戲的一些高清效果能不能出得來。

第三個硬件條件：材料

比亞迪的核心是它的電池技術。而電池能不能做出來，關鍵在于它的技術能不能實現(xiàn)；而它能不能民用，核心點在于它的成本能不能降下來。所以材料的配備和成本下降，是比亞迪能夠統(tǒng)基本上統(tǒng)治這個電池，甚至發(fā)展到電動汽車領域的一個關鍵點。

第四個硬件條件：空氣

比如說我們做了一個跑步軟件，在北京推出，跑步的卡路里、軌跡都可以被測量；但是在北京沒有人在外面跑步，或者很少有人在外面跑步（因為霧霾嚴重時，沒有人在戶外跑步，跑步運動APP也用不起來）。

換句話說：在一個天天不下雨，干旱得不行的地方，你去賣傘，自然也就沒有人買，這就是硬件條件。

做產(chǎn)品的時候大家越要去關注硬件條件是否配備，尤其是現(xiàn)在：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品越來越多地轉(zhuǎn)向了傳統(tǒng)行業(yè)或者傳統(tǒng)場景。

第五問，軟件條件和認知條件是否OK？

環(huán)境要素的第二個：軟件條件是否具備。這個軟件不僅僅指的代碼，更多指的是認知，軟件條件是戀愛中需要的精神前提。

比如：

有個妹子，她比較喜歡的是韓國范兒的長腿歐巴，你是一個中國范兒的精壯青年。你再帥再有錢，在她眼里依然不是她所喜歡的那個樣子，你根本不會被這種用戶所接納。

當在一年之前，你跟中老年用戶說"你用微信吧，微信特別好""不用不用，信息會泄露"。那如果在今天你跟中老年用戶說"你用微信支付吧""不用不用，那個微信支付信息還是會泄露的""那你的紅包呢？""紅包拿來轉(zhuǎn)給我女兒讓她提現(xiàn)"，現(xiàn)在還是這樣。

你到兩年以后，再說同樣的話，認知就不一樣。所以認知條件是戀愛中需要的精神前提，我們跟用戶在談戀愛，就要知道用戶知道什么，不知道什么，對不知道的事物是怎樣思考的。

再比如：

思想過于保守的妹子，晚上7點前是一定要回家的。你明明安排了很好的活動，但是妹子說我媽說了，晚上7點之前一定要回家，所以準備全都白費了。

產(chǎn)品經(jīng)理在考慮你的功能的時候，要考慮到用戶有沒有類似固定的認知：比如說中國奶粉都是不好的，那你如果做奶粉品牌，依然打的中國品牌，就是不精明的（你確實可以做出一個非常非常高質(zhì)量的奶粉，在營銷的時候做出來東西應該是打著國外的牌子，比如說什么瑞，什么惠等等看起來是國外的名字也OK）。

下面舉幾個例子：

1.自我認知決定了直播軟件

剛才說網(wǎng)絡是硬件條件，決定了直播軟件能不能火起來，那我今天要說的是自我認知。

為什么講到這個詞？是因為直播軟件更多的時候播的是自己。一個人愿意播自己，是因為他對自己有認知和定位，對自己的抬愛到了一定的程度（85年以前出生的人所接受的教育，社會環(huán)境和教育不會放大個人價值，都會說集體的利益為上，為了團隊做貢獻等等）。

但是如今，這樣的教育理念淡化了。而且90后的家庭條件、社會條件比當時要好很多，他們更多的在乎我要什么。所以對于這幫人來說，直播軟件是OK的。而對于85前的人來說，他很難愿意去，天天拿著鏡頭對著自己，感覺就太自戀了吧？所以自我認知的這種認知條件，決定了直播軟件能不能活。

2.契約精神決定公共停車

我春節(jié)的時候去了美國，開了兩周的車，在舊金山我要停車，在美國車一般停在路邊，用米表計時付費。那天我晚上過夜，第二天8點鐘之后車還停在那兒就拖走。所以我只能找一個公共停車場。

第一天去的時候，那個外國朋友問我說：你要不要把鑰匙留在我這？作為一個中國人，沒有簽任何協(xié)議，只是付了20美金停車錢，我就要把車鑰匙留給他，心里當然抵觸地拒絕了。晚上回到酒店，我細細想來為什么他會問我這個問題，覺得實在太不可思議了。

第二天晚上停車的時候，我就冒了一次險把鑰匙留在了那里。

第三天早上，所見場景顛覆了我的認知。他是從我的車左前輪的輪胎上面拿出來的鑰匙（可以說那個停車場里面，所有的車鑰匙都是放在相同位置的。如果你想開，任何一輛都是OK的）。

另外一件事：

我租車取車的時候，他給了我一個卡，上面是停車位號碼牌，沒有給我車鑰匙。我就問那個服務員"車鑰匙"，他說"車鑰匙在車里"。車都沒有鎖，直接打開車門，車鑰匙真的就在車上面插著呢。你可以隨時開任何一輛車！

這就是契約精神。

所以公共停車或者這種租車的行為方式，這樣的產(chǎn)品體驗、功能閉環(huán)，基于如上的契約精神才有可能實現(xiàn)。

3.共享經(jīng)濟

像共享經(jīng)濟，這種東西沒有信用體系，即便在中國做起來，但是運營成本會非常非常的高。

我剛才舉的例子，有人在車座里面放針，有人肆意地破壞自行車，有人把車隨便一丟，藏在樓道里面。但凡有這樣的情況存在，就會傷到一個甚至幾百個用戶，而用戶一旦傷了一次，就不會再回來了，所以這是環(huán)境要素的第二個：軟件條件也就是認知條件是否具備。

第六問，是否有潛在/巨大的競爭對手？

但凡聽過商業(yè)課的人都會知道，要去思考競爭優(yōu)勢、差異化等等。

今天要跟大家分享幾個我看到的例子，更建議大家去模仿一些競爭的點。

第一句話：巨大的對手是已經(jīng)存在的情敵，潛在的競爭對手是小三。

為什么這么講？

因為巨大的對手就在那里，有些甚至是上市公司，它所有的數(shù)據(jù)你都能看到，所有的動作也都有媒體報道，所以你知道這個情敵她有什么特點。

潛在的對手是小三，你都不知道她是否存在，你也不知道她什么時候就冒出來，想要去上位，所以也是要提防的。

第二句話：戀愛中的人智商為零，時刻提防才是正確打開方式。

誰是戀愛中的人？所有的產(chǎn)品經(jīng)理都是戀愛中的人。

因為你生了一個娃出來，你在跟用戶談戀愛。所有產(chǎn)品經(jīng)理都認為自己做的產(chǎn)品是好的，可能直到某一次失敗以后你才會發(fā)現(xiàn)"噢，原來我掉進了那么多的誤區(qū)，那么多自以為是"，所以時刻提防才是正確打開方式。

下面我舉幾個例子：

1.共享單車和北京一卡通

北京很多地鐵站的門口，是有用北京一卡通去刷公共自行車的。為什么沒有火起來？我在分享的時候有小伙伴說"北京的一卡通干不過共享單車，是因為共享單車用了共享經(jīng)濟"。我覺得并不是，北京一卡通有政府的資源支持，有很強的執(zhí)行力，有政策保護，也可以做共享，但為什么沒有做到？是因為上傳下達的這種消息溝通機制阻礙了新想法的發(fā)展。

我在對接微信電視的時候，見過大量的電視臺、傳統(tǒng)媒體，大家都認為傳統(tǒng)媒體好像很傳統(tǒng)了，他們做的東西也沒有按照用戶的口味去做。

但是要告訴大家的是，在每一個傳統(tǒng)媒體的團隊里面，都有年輕人，每年都有很多優(yōu)秀的年輕人加入團隊里面，他們也有想法，只不過受限于官方媒體、傳統(tǒng)媒體不能做的一些事情，或者是一些體制內(nèi)掣肘的點，沒有辦法做出來而已。

所以共享單車相比于北京一卡通，核心點在于它能夠把從體驗到騎車的整個流程，到單車的投放量，全方位地超越原有模式。

換句話說：做出一款產(chǎn)品，能夠全方位地超越已存在的，并且保證它在短時間之內(nèi)不能超越你或者跟上你，你是可以做的。

就像《從0到1》那本書里面講的：你如果創(chuàng)業(yè)，要么有一項核心技術，別人在3個月之內(nèi)模仿不了；要么你能夠把一件事情的效率提升10倍以上，這事就能成。

2.YY語音和QQ群聊

在QQ已經(jīng)那么龐大、QQ語音已經(jīng)有相當大的用戶群體的情況下，為什么YY語音能夠做出來，而且做成一個上市公司？

我們當時在社交網(wǎng)絡事業(yè)群里也在聊這個話題，因為對于QQ群來說，QQ群的語音聊天室，上百個功能里面的一個功能，而這個功能使用量相對于發(fā)消息、相對于QQ空間來說少太多，所以QQ本身不可能把這一個功能做得那么大。

換句話說，QQ已經(jīng)長成人了，這個人有兩只眼睛，一個鼻子一個嘴，兩個耳朵，可能還有四肢。

那QQ語音對他來說是什么呢？

在這個人上面，他所有的功能點里面，QQ語音可能是鼻子，你不可能把鼻子做得太大，做太大，變成了大象（那大象就算鼻子長，人家身體也長啊）。所以如果今天你是一個人的樣子，把一個大象的鼻子掛在人的臉上是什么感覺？

從QQ已有的情況，不可能把語音聊天這件事情做得多么地豐富。而YY語音抓到了這個點，就只打這一個點，打得非常非常地深，就造成了大量的用戶群，做成了上市公司。

那么，我想分享的一個方法論是什么？

當你去跟一個已經(jīng)成型的巨人去對打的時候，你可以學習霍元甲。學習霍元甲或陳真去打老外的那個方式：專門打這個老外防不住和使不上勁的地方。

比如說腋下他能擋，但他擋的時候根本發(fā)不了力，而且腋下他從來沒有鍛煉過它的堅強程度，所以你打一次疼一次。

再有：后背兩個脊梁骨之間，雖然他的胳膊能夠得著，但是他胳膊夠得著的時候，已經(jīng)沒有手去抓你了，那么你就專門戳巨人的這個點，你就有可能戳疼它，并且抓住自己的核心用戶群。

3.微信和中國移動

其實中國移動之前有一個非常牛的產(chǎn)品，叫做飛信，風靡一時，但是為什么后來死掉呢？有內(nèi)部決策的問題，有產(chǎn)品體驗做得不好的問題。

而微信出來的時候，它有非常強的產(chǎn)品團隊，有QQ帶來的大量的流量便利優(yōu)勢，所以它能夠撬掉中國移動原來的盈利池：短信和電話，現(xiàn)在中國移動的盈利幾乎壓縮到了他的這個流量費用上。

對于已有競爭對手賺錢的池子，我不收錢，就能夠把水灌到我自己的池子里，然后我再挖另外一個池子來想辦法賺錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)面對已有競爭對手的其中一個競爭方式。

所以大家如果想要去跟一個現(xiàn)有的巨頭競爭的話，第一個最簡單想法就是他在靠什么賺錢，他在靠什么提高它用戶進入門檻，然后我不收錢，用戶就進來了。

我在大學的時候還沒有什么互聯(lián)網(wǎng)思維，做過一個社群，叫做就業(yè)同盟會，專門分享大家就業(yè)的東西。

在招新的那一天，我根本不知道社群是可以收錢的，我的小伙伴跑過來跟我說："我們的社團應該收會費嘛？"我說："為什么收會費？"他說："別人都收啊。"我想我這收會費來不及了呀，隨便拍腦門定一個錢也不對。我就直接拿A4紙打了6個大字"堅決不收會費"掛在了帳篷上。后來其他社團一天招了十幾個，三十幾個就不錯了。我當時的那個社團第一天招了240個人。

因為堅決不收會費，吸引了注意力，又降低了門檻，后來靠著不收會費，靠著走寢室，最后那個社團在一周以后，收到了2400多個會員，以至后來這個社團發(fā)展得很好。所以這就是把別人現(xiàn)今的利潤池打掉，然后在這個基礎之上，再想辦法去做其他的盈利。

4.第三方公司和企業(yè)IT部門

比如給一些企業(yè)提供技術服務的第三方公司，最大競爭對手極有可能不是同樣的第三方公司，而是企業(yè)的IT部門。

我做微信開放平臺的時候，所有我對接的企業(yè)和團隊，每一個都在想"這個事兒我想做好，跟第三方公司合作很難受，我能不能自己做，你教我一下怎么能建立一個自己的產(chǎn)品技術團隊。"所以這樣的競爭對手是潛在的。

這個潛在的核心點是：你要想清楚所能提供服務或者模式閉環(huán)。

閉環(huán)最容易卡住的地方在于溝通，而這個溝通如果想打掉它，最核心的是要變成企業(yè)內(nèi)部的部門。以上是對于是否有潛在和巨大競爭對手的問題思考。這是第六問，也是環(huán)境要素的最后一問。

Part3.團隊要素

第七問：團隊是否具備能力優(yōu)勢？

今天你要做的這件事情，你在某個能力上是否有優(yōu)勢非常重要，下面兩句話：

第一句話是"丑人不要扮帥哥，木頭不要抖機靈"。

如果你是比較丑的，想追一個女生就不要打扮得很帥，因為你這么丑，怎么打扮都不帥，這是實話。

"木頭不要抖機靈"，你怎么抖，人家就覺得這就是個木頭，你抖機靈也是那種木頭機靈。

然后第二句叫"樸實親切也是優(yōu)點，貧嘴逗B也動芳心"。

很多APP長得并不好看，但是它的功能很實用，而且很流暢。很多明星也不是非常非常的漂亮，但是她很樸實，很親切，滿足了用戶和明星能夠平等對話的這種內(nèi)心需求。

"貧嘴逗比也動芳心"即你不一定非要長得帥，你可以去逗人家，你的文案可以寫得很好，你的功能未必很華麗，但是你可以很搞笑，這樣人家在你這兒至少可以得到一些快樂。

能力優(yōu)勢決定了你主打什么。

如果今天你的一個小團隊，你的核心能力是你有一個超級強的開發(fā)，就要把你的體驗做得非常流暢，做一些交互設計的原生的花出來，這個時候人們就能夠記得住你。

如果你沒有好的開發(fā)，你有很好的產(chǎn)品，那么你的文案、功能設計、功能閉環(huán)上面一定要做得足夠精致，這樣能夠減少開發(fā)帶來的這些不足點的暴露；而且用戶也會覺得"噢，這個就是我要的"，甭管它再丑，但它就是我要的，因為它有用。所以能力優(yōu)勢決定了你主打的是什么。

再舉四個例子：

1.小米

從微信離開的時候小米如日中天，我也在考慮小米，但是我最終沒有去。因為小米的核心能力并不是產(chǎn)品、手機做得到底多么好，而是它的營銷能力很強。它的營銷能力配合上它的產(chǎn)業(yè)鏈的這種能力，決定了小米是可以火起來一段時間的。

而一個產(chǎn)品經(jīng)理去一個營銷能力很強的公司，似乎沒有那么大的學習空間和成長空間。

2.微信

微信的核心能力叫做產(chǎn)品，所以你看微信，很少做這種主動的對外公關，主動對外宣傳。

微信前面幾年都沒有廣告營銷費用，所以微信專門靠口碑傳播。

像在朋友圈的時候，發(fā)純文字都是長按這樣的功能，都是用戶和用戶之間口碑傳播出來的，所以微信主打產(chǎn)品能力。

3.滴滴

產(chǎn)品做得一般，營銷也一般，那它的核心點在于運營能力。

滴滴能夠把各種各樣的線下場景，各種各樣的司機，各種各樣團隊給聚合起來，并且用利益捆綁的方式運營得很不錯，所以它的運營能力很強。

4.比亞迪

核心就是技術能力。

我們從來沒有看到比亞迪的廣告做得多么漂亮，也沒有看到比亞迪車的體驗做得多么好，但是技術能力很強，所以他的電動車水平比其他的國產(chǎn)車來說要好很多。

所以團隊是否具備能力優(yōu)勢決定了你能不能干這個事，決定了你在干這個事的時候主打的點是什么，大家要想清楚。

第八問，團隊是否具備資源優(yōu)勢？

窮人辦不到需要錢的事兒，但是有一膀子力氣。

那窮人怎么去做大眾點評呢？沒有錢我們不能說，一個商家入駐我獎勵20塊等等，做不到。我們只能這樣：

我們300個小伙伴，每人每天找20個商家，一天就6000個商家，我們找一個月18萬個商家，300個人18萬個商家就搞定了，至少撐起來北京的大眾點評了，那這個產(chǎn)品就能活。

才一個月的時間，對吧？所以窮人辦不到需要錢的事，但是有一膀子力氣。

錢就是資源，我們自己的時間和勞動力也是資源；資源優(yōu)勢決定了怎么扎根，怎么繁衍。一個產(chǎn)品做出來了，他要么有資金資源，讓商家拿錢入住，要么有力氣資源，人力成本資源去遞推，所以資源優(yōu)勢決定怎么扎根和繁衍。

第一個微信的優(yōu)勢是什么？

微信的資源優(yōu)勢是流量優(yōu)勢，QQ、應用寶等等，一堆APP都在進行前期的各種各樣的導流，才能夠保證它快速地漲起來。因為社交產(chǎn)品只有快速地漲起來，超過一定的人群數(shù)量才有可能形成雪球效應，不然的話，它只占20%，溫溫火火地很容易就死掉了。

我在這20%的時候，想跟逗比姐說話，逗比姐不在這里，她在旺旺或者在來往里面，我就去那里找她了。

第二個滴滴，資金優(yōu)勢。

程維在最開始的時候，用很短的時間聚集起來了大量的資本，這些資本決定了滴滴在后面打金錢仗的時候能夠先發(fā)制人，能夠耗得起，也能夠在最后合并快的的時候占有更大的市場份額，拿到更多的股權(quán)。

第三個中石油，叫關系優(yōu)勢

大家不要小看這個，就算你是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，就算我們都是屌絲青年，我們依然需要找到有效的關系優(yōu)勢。這些關系優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)的很多關鍵環(huán)節(jié)是非常非常地重要。

比方說，你想找投融資，光是就事論事地去找你不認識的投資人，不如去找一個認識的人，介紹一個他認識的投資人，因為這樣的人帶給你的話可能會更客觀，更實在，所以關系優(yōu)勢也很重要。

那如果你有關系優(yōu)勢，能夠搞到一些政策或扶持呢？當然就更好。

所以這是團隊是否具備資源優(yōu)勢，決定你怎么怎么扎根繁衍。

大家可以想一下，你自己的團隊，或者你團隊所在的公司能給你的資源優(yōu)勢是什么？用好它。

后面的兩個問題，雖然我沒有配各種各樣的例子，但是這兩個問題在我看來是一個產(chǎn)品，尤其是創(chuàng)業(yè)公司能否成功的最核心的道道。

前面8個問題，哪怕你都符合了，這兩個不行就完蛋，可是你這兩個符合，前面八個你稍微差了兩三個，可能可以成。

第九問，團隊的管理是否靠譜？

那么管理是否靠譜？先看下面三句話：

"旁觀時無限清晰，當事時一樣懵逼"

這個管理包括對戰(zhàn)略的判斷、對資源的判斷、對合作伙伴的判斷、對機會的判斷等等。

你在旁觀時，腦子非常清楚，角色也很冷靜；但是當你進入那個環(huán)境的時候，無論你多么地牛，經(jīng)歷過多少事情，情緒和智商控制得多么好，依然會出現(xiàn)盲點、懵逼、先入為主這樣的情況。

所以，要怎么做呢？

要借事修心，能夠讓自己盡量在這種情況下保持一個更好的狀態(tài)。比如說我做不到100分，但我能不能做到90，怎么做呢？叫借其他事來修心。

從大公司出來的人經(jīng)常會想：我能不能做A/Btest啊？我能不能這個先去試一下，能不能小步快跑？

其實真正在創(chuàng)業(yè)的時候，你很難有那么充分的開發(fā)資源、資金資源、成本優(yōu)勢去做小步快跑的事情，或者做A/Btest的事情。那你這個時候要借其他事來修心。

什么叫其他事呢？團隊管理的時候你要看，你的團隊是什么樣地成色，當你發(fā)現(xiàn)你的團隊有問題的時候，你又不知道用什么樣的辦法能夠解決這個團隊的管理問題的時候，你先找身邊的朋友和身邊的其他團隊，跟人家去聊，對于人家，你是個外人，人家會跟你說實話。聊完之后你發(fā)現(xiàn)：

"噢，原來他這么想，那說明我的員工可能也這么想"。

在這個時候，你就要把這個事情的道理，這個事情的方法直接總結(jié)一下，用到自己團隊身上，這樣就避免了問題。

你用你自己的朋友試錯，在決策上也可以用其他團隊去試。比方說同樣性質(zhì)同樣規(guī)模的公司，去跟人家聊，你這個公司發(fā)展了六七個人的時候怎么樣？團隊亂不亂？當時做這個市場投放決策是怎么想的？只要他的心胸夠開放，只要你們不是最核心的競爭對手，他就會告訴你實話，再引用到自己的事情上來，你的成功率會高很多。

團隊的管理決定前面所說的能力優(yōu)勢和資源優(yōu)勢能否最大化，管理像什么呢？管理就像潤滑油，管理就像齒輪的咬合程度，這個齒輪的轉(zhuǎn)速再高，你的潤滑油量再大，但滴得不是時候，齒輪的兩個齒數(shù)對不上依然不行。所以管理是要拿捏好那個度，把整個團隊給黏合起來。

我經(jīng)歷過也見過團隊在管理上非常非常地弱，招過來的人很牛，每一個都很牛。但是因為管理出現(xiàn)問題，它的方向一直在變，從上到下的傳達有問題，該做的一些基礎的事情沒有做到，導致最終這個團隊干了無數(shù)從0到0.1的事情。沒有一件事情走到了從0到1，也就是導致這個團隊最終心智渙散、人員流失、合作伙伴離場等情況。

所以團隊的管理是否靠譜，對一個初創(chuàng)型的企業(yè)或者是創(chuàng)業(yè)型團隊來說是至關重要的。

第十問，團隊的員工是否靠譜？

大家可能大多數(shù)是團隊的成員，就算是基層的管理者，對于大團隊來說，你也是團隊的成員。這個時候要怎么去選人呢？怎么去看團隊成員靠不靠譜呢？

我給一個簡單的標準，但不一定對：我在招人的時候，寧愿要笨一點的。

我在創(chuàng)業(yè)公司的時候。聰明人的想法太多，而對于年輕人來說，他又沒什么對的想法；一個人想法多了，就會患得患失。太聰明，就會考慮到說這個東西有沒有別的辦法可以去做呢，有沒有更好的辦法，結(jié)果把時間給耽誤掉了。

所以我寧愿要笨一點的（但不是蠢笨），而是足以理解你想要干的事情，并且愿意踏踏實實地把事情執(zhí)行出來，要找這種人。

第二在做員工的時候，我希望大家能夠甘愿做蠢一點的。

第一，作為年輕人和基層，你想再多沒有用，因為領導在做領導的事情，他們拿著更高的薪水，扛著更大的責任和風險決策，你蠢一點，就不要經(jīng)常去挑戰(zhàn)他們，因為他們應對外面的問題已經(jīng)足夠頭大了。

第二，當你蠢一點的時候，你可以從一個蠢的角度去獲取到更多的知識，更多的信息，會有更多人愿意教你事情，所以你在這個時候?qū)W習的速度往往是最快的。

團隊成員靠譜為什么這么重要？

一個成員的靠譜，一個團隊所有成員的靠譜，決定了你前三項能力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和管理上是OK的，是能夠非常非常好落地的。也就是說：每一個人都愿意按照自己的優(yōu)勢特長去發(fā)揮自己的優(yōu)勢，都能夠把公司賦予他的錢和資源很好地執(zhí)行下去，都愿意把公司的管理當成對自己約束的一個條件，都愿意把管理的方向當成自己的方向，這個時候整個團隊就已經(jīng)NB得不行了。

所以公司的管理是否靠譜，成員是否靠譜，真正決定了前面八個東西，是否真正能夠產(chǎn)生其價值。

總結(jié)

以上10個問題是我在這5年中經(jīng)歷各種各樣項目后，所思考、總結(jié)出來的10個問題，大家可以回頭拿著各種各樣的項目去匹配一下。不一定完善，也不一定準確，但是應該能夠起到定性上面的比較大的幫助。

最后我們把10個問題，整體再回顧一下。

第一問，是否是長期高頻需求？（盡量不做短期的或者低頻的需求）

第二問，核心功能的閉環(huán)還小嗎？（盡量把你的產(chǎn)品閉環(huán)、把用戶需要操作的次數(shù)盡量減到最低，能用代碼解決用代碼解決）

第三問，是否容易卡住？（深切體驗最奇葩的用戶使用場景，把那些容易卡住的情況規(guī)避掉，如果不必要把那個環(huán)節(jié)都給砍掉）

第四問，硬件環(huán)境是否具備？（包括網(wǎng)絡、代碼、空氣、材料等等）

第五問，軟件條件和認知條件是否OK？（主要看用戶對這件事情的認知有沒有到這個地步，他能否接受，他排斥些什么）

第六問，是否具有潛在的、巨大的競爭對手？（對于不同的競爭對手，我們要有不同的解決方案。在這里我建議大家去看一些跟商業(yè)有關的書籍，因為所有的產(chǎn)品，最終都需要商業(yè)上的變現(xiàn)。，一個專門做產(chǎn)品體驗的產(chǎn)品經(jīng)理在3年之后很快就會面臨自己的工作瓶頸。就像我之前說過一句話叫"一個只會做木匠的人，永遠也開不了一個家具城"，如果你是希望自己在產(chǎn)品這條路上變成一個木匠，一直干到頭也沒問題，但是可能更多人希望的是自己有機會能夠開一個家具城）

第七問，團隊是否具備能力優(yōu)勢？

第八問，團隊是否具備資源優(yōu)勢？

第九問，團隊的管理是否靠譜？（能力優(yōu)勢決定了你的主打點是什么，資源優(yōu)勢決定了你怎么扎根，怎么繁衍。管理決定了能力優(yōu)勢和資源優(yōu)勢能否最大化）

第十問，團隊的成員是否靠譜？（決定了你的能力優(yōu)勢，資源優(yōu)勢和靠譜的管理到底能不能產(chǎn)生它的價值，能不能執(zhí)行下去）