騰訊Tony：產(chǎn)品精神虛弱，靠再多資金、運(yùn)營(yíng)和管理也無用

時(shí)間：2017-05-06

（轉(zhuǎn)載自筆記俠，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除）

張志東 | 騰訊創(chuàng)辦人之一，騰訊公司終身榮譽(yù)顧問及騰訊學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)。

Tony在青騰大學(xué)的分享將告訴你兩大重要信息：

第一，即便是騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，也沒有那么高瞻遠(yuǎn)矚的遠(yuǎn)見；

第二，沒有從0到0.1的信任磨合，再多資金資源、制度流程也沒用。

今天想聊一下關(guān)于團(tuán)隊(duì)變大之后的話題。

我見過一些企業(yè)、一些團(tuán)隊(duì)，在初創(chuàng)時(shí)期，能做出很好的產(chǎn)品，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較大的時(shí)候，有錢、有人、有戰(zhàn)略、有資源進(jìn)行高舉高打的時(shí)候，反而會(huì)變得平庸，產(chǎn)品的創(chuàng)造力反而會(huì)出不來。

一、產(chǎn)品精神 vs 高舉高打

產(chǎn)品精神不太好描述，好的產(chǎn)品就像一顆種子，從無到有，逐漸長(zhǎng)成一棵小樹苗。團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷從0到0.1，從0.1到1，這個(gè)過程凝聚了很樸素的小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品精神。當(dāng)團(tuán)隊(duì)變大之后，產(chǎn)品精神卻比較容易變形。除了來自外部世界持續(xù)演化，也有來自于內(nèi)部組織和文化的變化。

見過不少企業(yè)有了資金和團(tuán)隊(duì)規(guī)模之后，喜歡采用高舉高打的方式進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域。比如，開一個(gè)聲勢(shì)盛大的誓師動(dòng)員大會(huì)，調(diào)動(dòng)大量人員，隆重其事的組隊(duì)殺入某某領(lǐng)域。

這種高舉高打的方式，展現(xiàn)領(lǐng)軍人的決心和意志，在商品銷售、渠道為重的傳統(tǒng)行業(yè)，會(huì)有一定的振奮團(tuán)隊(duì)士氣的作用。但在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，我個(gè)人感覺其作用則非常的有限，業(yè)界很多失敗的案例，騰訊內(nèi)部也有不少高舉高打的失敗例子。

二、小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品精神

1.從0到0.1，驗(yàn)證痛點(diǎn)，建立共識(shí)

對(duì)于小型團(tuán)隊(duì)來說，靈魂人物能否敏銳地發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)是特別重要的。團(tuán)隊(duì)也許并不高大上，但是能很深入的洞悉用戶的痛點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上立足了，才能凝聚一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，一起去做點(diǎn)不一樣、有創(chuàng)造性的事情。這個(gè)從0到0.1的階段，能否銳利地一針見血，用產(chǎn)品的價(jià)值來凝聚大家的共識(shí)，是至關(guān)重要的起步。

記得2002年底，騰訊開始嘗試棋牌休閑游戲的時(shí)候，公司并沒有很強(qiáng)烈的共識(shí)。Pony當(dāng)時(shí)想嘗試，我是比較反對(duì)的，經(jīng)過一輪協(xié)商PK之后，我們決定組建了一個(gè)只有三個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)。

這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的3位同事，都非常熱愛休閑游戲。他們非常敏銳地找到了打動(dòng)用戶的痛點(diǎn)，產(chǎn)品的第一個(gè)內(nèi)部Beta（測(cè)試）就讓大家感覺到了興奮，感受到了市場(chǎng)存量產(chǎn)品所沒有的魅力。我試用了一會(huì)兒之后，意識(shí)到我原來的想法錯(cuò)了，這應(yīng)該是一個(gè)非常值得大力去做的事，我就改變了自己的想法，積極抽調(diào)力量去增援這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)從0到0.1過程其實(shí)很不容易，如果小團(tuán)隊(duì)對(duì)問題痛點(diǎn)感受不深，不能找到可以一針見血的地方，就無法讓大家感受到這個(gè)產(chǎn)品與眾不同的獨(dú)特魅力。這樣企業(yè)的共識(shí)就很難凝聚。

2.0.1到1，快速迭代，呵護(hù)新生兒的緊張度

從0到0.1之后，下一個(gè)階段是如何快速迭代，從0.1到1成長(zhǎng)成一顆小樹苗。

在這個(gè)階段，新產(chǎn)品就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)孕育的新生嬰兒，會(huì)遇到一個(gè)又一個(gè)問題。創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，對(duì)待產(chǎn)品就像對(duì)待新生嬰兒，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人具有很自發(fā)的緊張度，每天都會(huì)盯它是否會(huì)摔倒，發(fā)現(xiàn)問題就立刻解決。

這種對(duì)產(chǎn)品口碑的自發(fā)的緊張度，來自團(tuán)隊(duì)全員對(duì)產(chǎn)品已經(jīng)展現(xiàn)的獨(dú)特價(jià)值的認(rèn)同。這種緊張度和快速反應(yīng)，是既忙碌又愉快的過程，這個(gè)過程會(huì)奠定團(tuán)隊(duì)的相互信任，以及建立團(tuán)隊(duì)包容相處之道。

這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)有多么高瞻遠(yuǎn)矚、多強(qiáng)的遠(yuǎn)見。1999年2月，在QQ發(fā)布之前，我們預(yù)留了200個(gè)員工號(hào)，當(dāng)時(shí)想200個(gè)號(hào)足可以滿足未來十年八年的團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)需求了。我在99年初寫了一個(gè)運(yùn)營(yíng)估算的文檔，估計(jì)第一年發(fā)展一千人在線，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人，計(jì)劃用5年的時(shí)間突破萬人在線。

有些網(wǎng)上小道傳言，說我們當(dāng)時(shí)就設(shè)計(jì)了一個(gè)億級(jí)在線的系統(tǒng)架構(gòu)，那并非事實(shí)，我們是不可能在那么早的時(shí)候就有那樣的水平和能力。

團(tuán)隊(duì)成員的快速成長(zhǎng)和產(chǎn)品文化的奠定，就是在這個(gè)從0到1的階段。團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任，不是因?yàn)槁毼唬皇且驗(yàn)橹贫龋皇且驗(yàn)榱鞒蹋且驗(yàn)樾F(tuán)隊(duì)一起經(jīng)歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點(diǎn)，之后再一步一步地從0.1到1，解決一個(gè)又一個(gè)衍生的問題。

在遇到每一個(gè)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)都在全力以赴，很快地學(xué)習(xí)、很快地吸取教訓(xùn)。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品文化，可以從一個(gè)種子長(zhǎng)成一棵小苗。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計(jì)劃、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人的長(zhǎng)處和毛刺不一樣，團(tuán)隊(duì)能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補(bǔ)位的文化更為重要。

三、高舉高打的誤區(qū)

1.有資源，有戰(zhàn)略，不等于好產(chǎn)品

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品比拼，核心并不在于資金、團(tuán)隊(duì)人力，而在于好的產(chǎn)品、好的運(yùn)營(yíng)之間的比拼。一個(gè)大型的團(tuán)隊(duì)，缺乏產(chǎn)品精神和產(chǎn)品文化的凝聚時(shí)，即使有資金、有人力、有戰(zhàn)略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，并不能提升產(chǎn)品創(chuàng)造力。

有的企業(yè)高舉高打進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，只是因?yàn)槿擞形乙惨校蛘邞?zhàn)略研究說某個(gè)市場(chǎng)很大，也想要分一杯羹。沒有經(jīng)過從0到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團(tuán)隊(duì)去進(jìn)入新領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)的著力點(diǎn)不準(zhǔn)確，就無法快速地迭代認(rèn)知，難以給團(tuán)隊(duì)建立良性正向的共識(shí)。

過快膨脹的組織，伴隨很細(xì)的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎(chǔ)和共識(shí)，只好引入更多管理工具，很多的管理會(huì)議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，依靠簽字畫押并不是很有用的方法。

我個(gè)人的看法，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)未經(jīng)歷過從0到1的小團(tuán)隊(duì)精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹，只是一種虛胖，無論引入多少管理工具，也無法改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)在的產(chǎn)品精神的虛弱。這種高舉高打的組織方式，本身并沒有多少產(chǎn)品的靈魂，失敗的概率是極高的。

2.拿得起，放不下，歷史成績(jī)成為負(fù)擔(dān)

有的企業(yè)，則是很努力維護(hù)著過時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)楫a(chǎn)品也有不少的業(yè)務(wù)量，也有不少的收入，但產(chǎn)品其實(shí)已經(jīng)開始老化過時(shí)，用戶口碑其實(shí)已經(jīng)不佳，但企業(yè)團(tuán)隊(duì)卻不愿意承認(rèn)，放不下，輸不起。

特別是那種歷史上曾是業(yè)界明星的產(chǎn)品，更容易出現(xiàn)這種問題。過去很漂亮的增長(zhǎng)曲線，很可觀的收入數(shù)字，會(huì)給團(tuán)隊(duì)一種錯(cuò)覺，覺得自己很牛氣，已經(jīng)代表了世界的發(fā)展方向，團(tuán)隊(duì)的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。

世界快速改變時(shí)，高大上的團(tuán)隊(duì)就容易反應(yīng)遲鈍，后知后覺。團(tuán)隊(duì)為了延續(xù)組織的存在感，各種自上而下的壓強(qiáng)式的勤奮。而這種勤奮和努力，并不是基于用戶痛點(diǎn)的努力，往往會(huì)變形為各種小聰明式的透支式運(yùn)營(yíng)，用戶其實(shí)并不喜歡，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)開心，最終也會(huì)是失敗。

這種放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在很多其他行業(yè)也存在。只是在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的顛覆性產(chǎn)品和技術(shù)演進(jìn)速度特別快時(shí)，會(huì)表現(xiàn)得更為突出和尖銳。

QQ郵箱，在2005~2006年遇到一個(gè)大坎，幾十人的團(tuán)隊(duì)把企業(yè)軟件的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術(shù)，但又重又慢，雖然也有不小的業(yè)務(wù)量，但用戶口碑不佳，團(tuán)隊(duì)很痛苦。

后來小龍（張小龍）痛下決心，他抽了幾個(gè)骨干，自己真正投入到每一個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)中，幾個(gè)人做了一個(gè)極速輕快的簡(jiǎn)版，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的輕快簡(jiǎn)版出來之后，大家一用就愛不釋手，就像當(dāng)年QQ游戲的那種讓人興奮的產(chǎn)品快感，團(tuán)隊(duì)共識(shí)迅速凝聚，放棄企業(yè)軟件堆積功能的思想，從這個(gè)輕快的簡(jiǎn)版開始重新再出發(fā)，QQ郵箱后來成為國內(nèi)口碑最好的郵箱服務(wù)產(chǎn)品。

這是一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的成功再造的例子。在大型企業(yè)和大型組織里，這種再造尤其不易。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品還有挺大的業(yè)務(wù)存量時(shí)，大型團(tuán)隊(duì)往往會(huì)不容易割舍，不愿意承認(rèn)自己的產(chǎn)品過時(shí)，更容易出現(xiàn)自說自話，報(bào)喜不報(bào)憂，在原有的慣性上繼續(xù)蹉跎時(shí)光。這種突破和再造，需要有能發(fā)光的產(chǎn)品人挺身而出，需要割舍，是特別不容易的。

四、組織再造 vs 文化傳承

世界在急速的發(fā)展，如果企業(yè)不能及時(shí)自我革命，過往的成功經(jīng)驗(yàn)和組織舒適區(qū)，往往會(huì)成為最難邁過去的坑。

關(guān)于組織變革，每家公司都有不同的做法，風(fēng)格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革：

第一次是2006年的事業(yè)部化，為了應(yīng)對(duì)從一個(gè)業(yè)務(wù)到多個(gè)業(yè)務(wù)；

第二次是2012年的移動(dòng)化，主要是應(yīng)對(duì)移動(dòng)化大潮；
AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計(jì)是未來騰訊下一輪組織變革需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。

組織變革是特別困難的事，企業(yè)要有陪同企業(yè)一起成長(zhǎng)的一群人，而且他們認(rèn)同這個(gè)企業(yè)，愿意幫扶團(tuán)隊(duì)其他成員，愿意珍惜和維護(hù)企業(yè)文化，才有可能讓企業(yè)在遇到大坎時(shí)能有機(jī)會(huì)重新變革再造。

互聯(lián)網(wǎng)的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創(chuàng)始人，需要警惕組織變大之后的不接地氣，警惕高大上的產(chǎn)品誤區(qū)。而在大型組織里，如何保持接地氣，如何傳承產(chǎn)品精神，也許也值得企業(yè)創(chuàng)始人多多思考。

最后，祝愿各位同學(xué)的企業(yè)能繼續(xù)保持旺盛的產(chǎn)品創(chuàng)造力，做出更美好的產(chǎn)品。

延伸閱讀：湖畔大學(xué)梁寧：19個(gè)能力，騰訊神級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階之道

今天介紹騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階體系：一個(gè)人從一個(gè)大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生如何提升為產(chǎn)品經(jīng)理的過程。

所有人都會(huì)提出騰訊是一家非常出名的擅長(zhǎng)做產(chǎn)品的公司，但是你進(jìn)去之后，通過大會(huì)、小會(huì)、聽工作匯報(bào)和業(yè)務(wù)討論，沒有任何一個(gè)人談“產(chǎn)品”和“功能”這兩個(gè)詞，在他們看來，這兩個(gè)詞本身就是一個(gè)誤區(qū)，騰訊講“服務(wù)”和“特性”，為什么？

什么叫“功能”？

往往產(chǎn)品做死的原因是功能不斷增加，無止無盡蔓延開來，比如一個(gè)發(fā)帖的功能，就是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)功能常常就是一個(gè)產(chǎn)品。

什么叫“產(chǎn)品”？

產(chǎn)品往往容易變成以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的、自己的創(chuàng)作和產(chǎn)品，騰訊最大的訓(xùn)誡就是產(chǎn)品經(jīng)理不能為了自尊心而戰(zhàn)，產(chǎn)品經(jīng)理不能帶著一個(gè)很大的驕傲在做產(chǎn)品。

但如果以服務(wù)對(duì)象為中心，那么評(píng)估產(chǎn)品好壞，是以服務(wù)對(duì)象的認(rèn)可與否來判斷。所以，判定一個(gè)產(chǎn)品好壞，絕對(duì)不是以產(chǎn)品經(jīng)理為中心去做一個(gè)作品，而是以服務(wù)對(duì)象為中心去提供一個(gè)服務(wù)。

騰訊是如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理？其實(shí)應(yīng)該這樣說更準(zhǔn)確一點(diǎn)，它是如何構(gòu)建自己的產(chǎn)品力的，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無非是戰(zhàn)略方向和組織能力，最后才能達(dá)到方向。

騰訊的職級(jí)分層：

動(dòng)作層、任務(wù)層、戰(zhàn)略層、愿景層

騰訊的職級(jí)大概都分為四級(jí)，我們把這四級(jí)簡(jiǎn)單說下：

第一級(jí)是動(dòng)作層：完成動(dòng)作、優(yōu)化效率；

每個(gè)公司大量招募的基本都是動(dòng)作層的人，如何定義他們的工作目的？完成動(dòng)作、優(yōu)化效率。脫離了清晰質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的動(dòng)作是毫無意義的，完成動(dòng)作并不是做完一個(gè)動(dòng)作，而是完成動(dòng)作后，達(dá)到同一個(gè)品質(zhì)要求。

完成動(dòng)作

這里要講系統(tǒng)性和顆粒度，騰訊培養(yǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理和所有人，不管級(jí)別多低，在做產(chǎn)品的時(shí)候，他們完成的顆粒度都是一致的，就像一個(gè)很牛逼的將軍帶兵，不管什么兵，最后帶出來的兵都是一樣的，就是因?yàn)閯?dòng)作的顆粒度做到一樣，在一級(jí)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作的落實(shí)到位、每一個(gè)顆粒度品質(zhì)的實(shí)現(xiàn)，接著在流程里面優(yōu)化效率。

第二級(jí)是任務(wù)層：協(xié)調(diào)動(dòng)作、完成指標(biāo)；

就是到了經(jīng)理和總監(jiān)的級(jí)別，任務(wù)層的意義是協(xié)調(diào)動(dòng)作、完成指標(biāo)。動(dòng)作層的人不需要為是否完成指標(biāo)負(fù)責(zé)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的紛爭(zhēng)常常在于，你明明招的是一個(gè)動(dòng)作層的人，他的能力也只是限于完成動(dòng)作，他能完成動(dòng)作的顆粒度品質(zhì)就很好了，然后你問他為什么沒有完成指標(biāo)，那是因?yàn)樗@個(gè)人的水平還沒有到這個(gè)地步，他不能完成的。

協(xié)調(diào)動(dòng)作

所以你要想清楚誰能夠幫你把一套動(dòng)作協(xié)調(diào)，完成指標(biāo)。動(dòng)作層和任務(wù)層加在一起，就是執(zhí)行層和執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)是否有執(zhí)行力，第一是看他的所有動(dòng)作是否到位，第二是看每個(gè)底層的執(zhí)行干部能夠協(xié)調(diào)動(dòng)作，把每個(gè)人任務(wù)完成。

第三級(jí)是戰(zhàn)略層：執(zhí)行戰(zhàn)略、配置資源；

就是公司副總這一層，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、配置資源。資源永遠(yuǎn)不夠，再大的企業(yè)，你會(huì)有更大的野心和雄心，而且永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)誤判的情況，所以對(duì)于戰(zhàn)略層的最大要求就是心力，要心硬如鐵，該對(duì)不起你的時(shí)候，只能對(duì)不起，該犧牲你的時(shí)候，就只能犧牲你。如果還好你沒有犧牲掉，你還活過來，我會(huì)再溫暖地?fù)肀悖缓竽阍俚侥莾涸偃奚淮巍?br />

心力

為什么有些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干不能成為你的幫手？是因?yàn)樗赡芴煊趫?zhí)行任務(wù)，但是能否用他的心力和你站在你的同一個(gè)層面配置所有的資源，處理所有問題？未必能夠。當(dāng)做一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，你要首先判斷一個(gè)人能夠在什么層面上和你合作，這和他的業(yè)務(wù)能力未必相關(guān)，他未必是一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，但屬于心力強(qiáng)健的人，可以幫你看著資源，這也是好的合作伙伴。

第四級(jí)是愿景層：制訂戰(zhàn)略、搞定資源；

就是愿力，要制定戰(zhàn)略、搞定資源，就是各位CEO，什么都沒有，就有自己，就有愿力。

企業(yè)如樹，樹葉和樹根

一個(gè)企業(yè)就是一顆完整的樹，員工是樹葉，樹葉都是來幫忙的。一到冬天，氣候一不好，資源一不夠，樹上的樹葉都掉光了。只要樹根還活著，忍到冬季過去了，忍到重新天降雨水，再到市場(chǎng)上招一批人，樹葉又長(zhǎng)出來了。

所有的企業(yè)都會(huì)有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的時(shí)候，就是考驗(yàn)樹根的時(shí)候，即使一樹的葉子全落光，沒有關(guān)系，只要資源充足，滿樹的樹葉可以再長(zhǎng)回來的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的樹葉都是邊緣的、光鮮的、清晰的、干干凈凈的，樹根是拖泥帶水的、沒有規(guī)則的、在黑暗里的，這是創(chuàng)業(yè)核心的特性。