本文為著名管理學家吳春波教授在2016第四屆華夏基石十月管理高峰論壇上的演講實錄；回歸常識——探尋企業成長新動能，2016第四屆華夏基石十月管理高峰論壇于10月29日于北京舉辦，十三五規劃專家宏觀政策解讀、金融證券專家經濟剖析、實戰管理學專家給出實戰建議，讓我們一起回歸原點、尋找靈魂、尋找基石！
 

 
       今天論壇上大師們的各種觀點，珠玉紛呈，還需要細細消化和反思。今年論壇主題是“回歸常識”，我琢磨了很久，定了《庇護華為的幾個基本常識及華為成長驅動力模型的提出》這個題目，準備了50多張PPT，講5個小時的課綽綽有余。但時間即為效率的十月管理論壇上，我需要不斷地刪繁取精。陳春花老師講“有尊嚴地放手”，但那和我有尊嚴的刪除PPT不同（全場笑）。說到PPT，我發現陳春花老師和施煒老師的PPT風格發生了巨大的變化，圖文并茂，煥然一新。那我不能老生常談，就換個新的角度來談一談華為。
 
       何為華為？數字不會說謊！
 
       過去，我們更多的是用直觀感覺來歸納概括華為，今天我首先用一些數字解讀一下華為。這些數字，有一些是我自己做了一些功課，有的來自互聯網。沒有比較就沒有傷害，但是比較不是為了傷害（全場笑）。我把華為和國內的一些領先企業和他的同行競爭對手做一些比較，絕對沒有傷害他們的意思。
 
       我認為在中國只有兩個階層最值得人尊重，一個是農民，一個是企業，因為他們都是拉共和國這輛車的主力，其他更多的人是坐在車上，也就是搭便車者。所以我們對任何企業都應該有足夠的尊重，不管是活著的，還是死掉的。
 
       我們看一些變化，一些企業我用字母來代表，我們通過數據看看華為走到了哪兒：
 
       營收：B企業490.5億，T企業789億，A企業708億；華為2882億，超出BAT的總和800億。

       員工人數：B企業5萬人，T企業5萬人，A企業3萬人，員工總數11萬；華為全球員工總數為17.9萬。
 
       納稅：B企業22億，T企業70多億，A企業109億，總額200億；華為納稅337億，累計納稅超過3700億。
 
       （PPT展示財富500強的表單）這張表真的是非常令人羨慕、令人向往的，我們看到了在第230位有一個人，叫任正非。他以財富125億元，位列第230名，2015年為422位。如果和B、T、A、W相比，可以看到他們之間的財富差距，B是他的9.3倍，T是他的17.7倍，A是他的19.5倍，而W則等于20.4個任正非。我想說明的是：如果我們把世界財富500強或者中國的500強，對應起來，既可能會發現一些問題，也會發現社會的評價體系。單看一張表，人人向往著擁有巨額的財富，但我就一直有一個問題，這么多錢他怎么花？現在把企業財富數據和企業家財富數據放在一起，企業的500強和企業領袖、企業家的500強做個對比，我覺得這里邊可能有很大的問題。今天黃衛偉老師講的是分享，其實這兩張表對比，可能可以給黃老師講的內容做個背書，會看到很多潛藏的信息。
 
       另外，將華為與高科技企業做個比較。特別說明一下，我不是為了黑哪個企業也不是為了褒哪個企業。聯想作為一個非常優秀的高科技企業，和華為相比，它們兩個都非常優秀，但優秀中也有差異和差距。如果從兩者的發展階段上看，拐點是在2001年。1996年，華為銷售額是26億，聯想是77億多；2001年，華為是225億，聯想是164億；2006年，華為是891億，聯想814億多。2001年，華為銷售額開始超越聯想。這兩個企業的成長路徑都發展得很好，也都為中國企業做了榜樣，那么轉折點、拐點背后的邏輯或者說要素是什么？這里數字不多列了，其實我們更看好華為在國際市場上的一些評價數。近幾年的幾個數字，可能反映了在企業的叢林中，它所出現的是一個什么樣的位置？它背后代表了一些什么信息？

       華為全球品牌價值2016年品牌價值增至197.43億美元，相對于2015年排名上升57位。
 
       2016年全球百大品牌出爐，華為一年內從第88位升至第72位，其品牌價值增值18%，至58億美元，華為也是繼臉書（增值48%）和Adobe（增長21%）之后IT企業中增值最快的品牌。
 
       2016年“全球50大創新公司”，華為再次上榜位居第13位，這也是華為第三次躋身該排行榜。
 
       2015年，品牌咨詢公司BrandZ，發布2015年度“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍，這是華為繼2014年進入Interbrand“最佳全球品牌”百強榜之后，再次進入世界級的企業品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大品牌榜的中國企業。

       2014年全球100家最佳雇主，華為榮登榜單，排名第95位，是唯一一家上榜的中國企業。
 
       現在我們都在講轉型，講品牌，講提升企業的核心競爭力，從這些數據來看，我覺得華為應該是居于中國企業比較靠前的位置，所以昨天晚上在新書發布會（《黑天鵝在咖啡杯中飛起》首發式）上我最后的一句話也講了，希望更多的企業不辜負時代，不辜負這么一個偉大的市場，然后盡快地發展起來，讓華為別再孤獨。
 
       如果中國能夠形成一個世界級的企業群體，國之幸也，民之幸也。從整個經濟發展的全球背景上看，以華為為代表的中國運營制造商和通訊制造商真地很悲催，很苦難。如果將一個企業的意義和中國產業行業來對比，它的意義我覺得可能更重大一些。一個弱小的才成立20多年的企業，和全球頂尖的百年老店在三大領域同時展開競爭，只能用兩個字形容——悲壯。所以講企業文化、企業核心價值觀，其中重要的也是很關鍵的一點，就是這種血性。應該感謝以華為為代表的通訊制造商和運營商們，是他們讓我們中國人享受到今天廉價的便捷的通訊服務。
 
       我家的第一部電話是1992年裝的。找人、排隊、請客、送禮，等了半年以后裝了一部非直撥電話，初裝費5300元。這部電話可謂價值不菲。所以中國企業太需要自立自強了，但是現在很多企業說實在的不太爭氣。我理解的供給側改革，起因就是我們企業的不爭氣，老百姓現在錢有的是，但是買不到想買的高質量的產品。學政治經濟學都知道，社會主義的基本矛盾是什么？是人民群眾日益增長的物質需求和落后生產力的矛盾。這個矛盾現在還存在。轉型的目標是什么？就是要給人民群眾提供高質量的產品。別弄些廉價的邊角料，別讓人整天吃地溝油，喝有毒的礦泉水了。
 
       中國人要過上高品質的生活，中國企業沒有滿足這個需求，所以我們消費者每年給日本送3萬億。很多企業的產品沒有解決定位問題，所以我覺得華為在世界同行業領域走到現在這個位置，它的示范效應可能更重要一些。但是，在其中也可以看到競爭，需要關注的是，華為的友商們出了什么問題，華為能夠超越他們，進入任總講的四無狀態：無人區，無人領航，無既定規則，無人跟隨。那么這幫企業干嘛了？
 
       他們各有各的問題，但是我認為有一個很重要的問題，就是兩個慢：一個就是傲慢，對客戶傲慢，當一個企業功成名就以后，公司整體上的一種傲慢，中國的這種企業太多了；第二個是反應慢。所以這種“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業脫穎而出。華為的進步給他們帶來了很大的傷害，帶來了兩個效果：第一，讓競爭對手換logo；第二，讓競爭對手公司的名字越來越長。這里邊有索愛，索尼愛立信；諾西，諾基亞西門子；阿郎，阿爾卡特朗訊；今年又出了一個更長的公司，叫諾基亞西門子阿爾卡特朗訊（全場笑）。
 
       這些華為的友商做錯了什么？無論是對華為，還是對這些企業而言，競爭的過程與結果都是一種警醒。永遠不要小看坐在你后排的人，永遠不要小看跟在你后邊的企業。在變化的時代中，沒有誰能一直獨領風騷，我們看到的更多是各領風騷三五年。
 
       剛才提到的有華為的老數據，整體指標上沒有領先指標，它和競爭對手其實還是有差距的。但是，我們看2015年的數據，可以講華為已全面領先于競爭對手。利潤率的對比上，五大通信廠商從低至高分別是中興、愛立信、阿朗、華為、諾基亞；運營商業務領域收入份額四大廠商，從低至高分別是中興、新諾基亞、愛立信、華為。所以說，永遠不要輕視跟在你后邊的企業。今年任總在人民大會堂提出了他的迷茫，網絡上都非常興奮：任正非都迷茫了，華為要出事了。他的迷茫，是希望華為慢下來走穩每一步。我的解讀是，他一點都不迷茫，就是我們那本書的標題——《黑天鵝從咖啡杯中飛起》，即使有黑天鵝，經過我們的咖啡杯，也能飛出白天鵝。我們這次的論壇，實際上就是一個咖啡杯。我們通過各種觀點的碰撞、解讀，實際上就是要走出混沌，走出霧霾，走出迷惑，找到我們自己的方向。
 
       如果站在華為看外部，我覺得華為的底氣就在于以內部規則的確定性，來應對外部環境的不確定性。如果站在后天看今天，是以當下規則的確定性應對未來的不確定性。所以任總的迷茫更多是科學技術的迷茫，“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，世界面對信息流量、低時延的理論還未創造出來”，特別是未來技術傳送沒有理論解讀這種迷茫。而華為走到領先的位置了，這些迷茫可能不會有人給他來解答。所以任總的迷茫是表象，只有對未來深刻把握和深刻洞察的人，才能提出這種迷茫，這是一種清醒中的迷茫，或者說是清醒者為迷茫者指點迷津。他也提出：決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注；華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。
 
       其實任正非對未來的把握應該還是比較清晰的，是有戰略自信的，這份自信包含在他最近講的幾句話里：

       我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。
 
       沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的 思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會正確的戰略。
 
       這些講話“狼性”十足，相較于很多企業的那種諸如“加大、加強、能夠、助力”等等詞語，那種我們不知道聽了幾十年的，幾乎已經自動化的語言，實際上顯示的就是一種戰略自信和道路自信。當然也包括了機制自信，和更多的對人力資源群體的自信，其中很重要的還有對干部的自信。
 
       5月30號在人民大會堂，任總提出“華為2020年銷售收入要超過1500億美元”。數字顯得保守，為什么縮水了？因為他在大會堂不會那么高調的。今年1月13號華為開市場部大會，任總的講話中有一句，在網上都能看到，他講3至5年銷售終端要做1000億美元，終端線整個銷售額提高30%左右。終端要做1000億，整個公司做1500億，看到這個數據，你就知道他們根本不迷茫。
 
       如果這一目標實現，在全世界GDP排位中，那么前100位，可能華為就與一些國家PK了。它的銷售額可能要超過西班牙超過韓國，這個勢頭是直掛云帆，乘風破浪，可謂是行業標桿了。
 

 
       基本常識在庇護著華為的成長
 
       這一路的成長壯大，有哪些常識在庇護著華為？大道至簡，大道無術，思考企業的問題，必須回到企業的原點。于是我采取羅列法，列出15個常識，然后再用排除法，給它們排序，最后剩9個：
 
       1、讓規則守望企業，比讓老板守望企業更靠譜
       2、企業的使命未變：活下去
       3、企業家的使命未變：方向與節奏
       4、企業成功的關鍵要素未變：核心競爭力
       5、企業的生存方式未變：活力與機制
       6、企業經營的核心未變：盈利能力與現金流
       7、企業管理的核心未變：人均效率的持續提高
       8、企業經營管理的核心未變：組織能力的持續提升
       9、企業管理者的任務未變：HR的培育與管理
 
       我在2004年寫了本書《回到原點》，當時我很文藝，我還寫了：“我們的企業都在不斷趕路，但是忘記了出路，只能在失望中追求偶爾的滿足。我們的企業只能在夢中解脫那傾心的哭，流浪在燈火闌珊處”。這些句子今天讀起來還是挺美的。我還寫過一本《把握未來》，這兩本書在我個人發展道路上，立下了汗馬功勞，現在已經絕版了，所以沒有做任何廣告的嫌疑。我想解釋的就是，對華為來講，其成長也不需要秘密，需要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。解讀華為就是這4點，探索、敬畏、尊崇和堅守常識。但是要做到真不容易，比如說紅燈時不能橫穿馬路，這是常識，但你保不住哪個駕校的學員把油門當成了剎車！常在河邊走肯定會濕鞋的，但是我們幼兒園就知道的常識，現在有多少人堅守，別人都走了，你在旁邊等著就顯得你傻。堅守常識，真得很難，敬畏常識也很難。很多企業都提倡了很多東西，但是有多少人在堅守那些提倡的東西，我們能夠堅守多久，我們有多少人堅守？這是核心問題，我們的核心價值觀，我們的理念一個都沒錯。但是我們堅守了嗎？我們敬畏了嗎？所以保持堅守和敬畏，看似簡單實則艱難。
 
       所以還是回歸老話題：讓規則守望企業，比讓一個老板守望企業可能更靠譜。互聯網帶來了巨大的變化，今天幾位大師講了互聯網的變化，講了經濟環境的未來企業的未來，講得我膽戰心驚。這么大的變化，使得我害怕被時代所拋棄，但是我沉心細想，變來變去，還有一些不變的。這些不變的被實踐驗證過，不需要再驗證了，不需要再質疑了，不需要再討論了。
 
       對企業的屬性來講，我想有些東西沒有變，不管是什么企業。比如說，校園的一個老大爺，利用晚上賣幾個蘋果、幾個梨貼補家用，從家里拉個電燈，也掛二維碼，手機自助支付。然后學生都手機支付，我去買時說我不會手機支付，老大爺斜了一眼，表示：你居然不會！但本人掏錢包支付，難道支付金額能變了嗎？交易行為的本質沒有變，用什么支付都是從兜里掏錢。
 
       我認為做企業還是三八點好，是一個偉人的三八：堅定正確的政治方向（方向不能亂，不能搞錯了）；艱苦樸素的工作作風；靈活機動的戰略戰術。隨著環境而變，隨著客戶而變，然后是團結，緊張，嚴肅，活潑，我覺得這是任何一個組織所需要的，不管是你處于哪個行業。尤其第二點——緊張，這是毛澤東為抗日軍政大學的題詞。這三句話八個字，簡稱三八作風。其中緊張這一點值得重視。蔣介石在反思國民黨為什么打不過共產黨的時候，總結了7項原因，有一項原因，我特別感興趣，蔣介石講共產黨比國民黨精神緊張。昨天《黑天鵝在咖啡杯中飛起》新書首發式上我們還在討論公司是不是家文化的問題，剛才施老師孫老師也講了共同體，“緊張”有可能是組織的一個常識，是組織建設發展的必要因素。我們回到庇護華為的幾個常識上。
 
       一、實事求是：管理是真正的核心競爭力
 
       實事求是，實際上已是人人皆知的常識了，尤其是我們共產黨的三大法寶之一。一進人大的門，你就會看到一塊大石頭，上書“實事求是”。實事求是是核心，任何事情都有邏輯，都有規律。首先我們要了解這些內部聯系，把握這些邏輯，掌握這些規律，這樣做起事我們可能會少走一些彎路。從中國共產黨的實踐來講，只要實事求是了，我們黨我們國家就會發展得很好，不實事求是就會出問題。做企業也是這樣，做企業一定有一些內在的東西。
 
       這些內在的東西可能不一定在我們手里，因為中國企業起步晚，領先的企業做了幾百年了，那種艱難的探索，使得他們會比我們更實事求是一些。松下幸之助講經營之道，就是“下雨打傘”，任正非講的則是“豆腐還是豆腐，汽車還是汽車”。比如說華為的戰略，不就是土得掉渣的，就是客戶兩個字，這從05年制定出來到現在沒修改，而且是公布的大戰略，沒有秘密可保。第一條是，“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”為客戶服務就要為客戶好，因此必須做好第二條：質量好，服務好，運作成本低，優先滿足客戶需求。然后做到第三條：持續管理變革，實現高效運作。第四條，是給競爭對手說的：與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴。
 
       任何企業是不是都有一個客戶？不管從管理大師德魯克來講，還是從我企業管理研究的實踐來看，如果你不能為客戶提供價值，你就是一個多余的存在，你就沒有存在的價值和理由。所以我想不管是所謂的互聯網精神、互聯網思維指導下的企業，還是我們所謂的傳統企業，以下這些東西好像沒變，公式沒有被顛覆過：
 
       價格=成本+利潤。企業的盈利取決于成本和價格之間的差額。誰決定了價格？是客戶、市場、競爭對手。客戶有著不變的價值觀，就是低價、優質和完善快速的服務。這其中，企業可以決定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利潤，唯有降低成本。而降低成本的路徑，就是節約和效率。節約和效率如何實現？要依靠管理這一真正的核心競爭力。在企業的經營中，節約是一種美德，但是，節約的潛力是有限的，所以效率就成為關鍵，誰的效率？人的效率，人力資源是潛力最大和最有活力的資源。所以我們得出的結論，人力資源管理是提高盈利水平的關鍵，沒有盈利就沒有擴大再生產的來源，企業就會失去繼續成長的動力。
 
       所以，不管是什么商業模式，我覺得還是要回歸這些最基本的面上去思考。如果偏離了這些東西，企業成長就要付出更多的成本，經歷更多的彎路。
 
       二、水滴石穿：力出一孔，利出一孔
 
       這句話是中國老百姓大白話，我認為和華為提出的“力出一孔，利出一孔”一樣，也是很常識的。“力出一孔”是價值創造，“利出一孔”和價值評價、價值分配相關。我一直認為，價值創造、價值評價和價值分配的良性循環，是華為的一個發動機，可以輸出巨大的能量，來影響這幫人，改變這幫人，激勵這幫人，當然也在約束這幫人，使這幫人不懈的奮斗。
 
       三、殺雞用牛刀：壓強原則
 
       這一點其實可以就是華為講的壓強原則。華為的壓強原則，從基本法開始就在發揮作用。華為的戰略特征其實概括出來就是壓強。從概率論的角度來看，大賭注比小賭注勝算更高；我沒有賭博這種實踐，但概率是一種科學，也是常識。專注押賭一個比四面出擊地押賭賺得更多，長期單一押注比短期分散押注要賺得多。這是企業與人為什么要專注、聚焦、堅持與執著的理由，也是區分偉大和平庸的標志。在現實中，人的貪婪，往往經不起這些誘惑，耐不住寂寞，聰明摧毀了常識，著急替代了奮斗。等不及那就是賭一把。但華為的這種專注，始終如一。他提出來“火箭原理”：將我們的人力資源，我們的各種物質資源裝在容器里，通過一定的原理，激發它，像打鐵一樣，內部加溫，然后內爆，最后通過一個很小的口把火箭打上去。這就是力出一孔！華為28年只對準一個城墻口沖鋒，最終領先了世界。靠的是什么？它的研發經費，比A股154家化工+166家機械設備+14家機床業+67家醫藥的近400家企業的總和還多幾十億。這就是出于一種堅守的力量、聚焦的力量、沉靜的力量，而不是那種四面出擊、擄兔子打草、機會主義橫行的投機心理。
 
       四、天道酬勤：戰略聚焦、戰略投入、戰略突破
 
       華為2016年的廣告，通過3個圖片對華為走到今天，和華為過去走過的路進行了背書，即戰略聚焦、戰略投入和戰略突破。廣告主題叫厚積薄發，但我認為這個廣告也說明了天道酬勤。我也為之寫了一篇小文章（《華為為什么要引進8只黑天鵝》），對華為廣告做了一個解讀。華為為什么厚此薄彼？投入厚的是聚焦，而薄的是結果，重要的在于過程，而不在于結果。如果整天盯著結果，我們有時候就等不及，有時候就亂了方寸，有時候就可能會不擇手段，有時候就可能會走錯路。其實厚積薄發，就是中國人老話講的“種瓜得瓜，種豆得豆”，種下什么，收獲什么，這就是“天道酬勤”。我們做到了，我們投入到了，其他的別管了，交給老天爺，交給上帝，只要你堅守了，老天也不會虧待你，會給你一個結果。
 
       華為這么堅決進行研發投入，2006-2015年財報，聯想過去10年累計投入研發成本44.05億美元，尚不及去年一年華為的研發支出。2015年華為研發投入596億，比中國上市公司前十名的總和多45億。所以我們看到似乎是上帝或者無形的手給它一個結果。今年華為憑云之上，沒想到位列財富500強第129位，今年是818億美元的銷售目標，明年能沖到哪個高度真是不好預測。明年能沖到多少位？其實不必執著結果，我也不用結果來作為導向，因為我注重過程，遵循規律常識把該做的做到了，老天會給我一個滿意的答案。
 
       五、傻人有傻福：阿甘精神
 
       中國人講傻人有傻福，而任總最欣賞的兩個人是阿甘和許三多。這種傻其實和管理是相關的，是管理對于員工的一個導向。一個人、一個企業不能富得太快了。阿甘精神是什么，就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干。任正非認為華為就是最典型的阿甘。中國社會聰明人太多了，但是華為的聰明人加上一個傻的價值觀，我覺得成功的可能性更大。看起來有點另類，但這種傻最終得到了回報，中國的老話從來沒有講聰明人有福氣，都是說傻人有傻福。
 
       六、近朱者赤：用最優秀的人去培養更優秀的人，把喜羊羊變成大灰狼
 
       任總今年的觀點是近朱者赤，這又回到人力資源管理問題。中國最豐富的資源就是人力資源，聰明、廉價、勤奮，數量眾多。華為就是靠著一幫中國人，走到今天的，但是問題在于怎樣管理這些人？我覺得華為做到了一點就是，把喜羊羊變成了大灰狼，把這幫青年知識分子變成戰士。
 
       但是我們很多企業，實際上都是把大灰狼變成了喜羊羊。剛畢業的學生，滿腔熱血，想大展身手，最后環境、條件、機制、評價體系，導致大家都變成喜羊羊了。所以最可怕的就是這種基因變異。一群喜羊羊沒法和大灰狼競爭的，結局是很清晰的。所以管理的任務就是怎么改變、怎么影響這一群熱血青年。如果我們是一群羊，就別喊口號了，別搞什么轉型了，因為缺乏血性一切目標都將是空中樓閣、鏡花水月。
 
       當然，這也是華為要面對的問題。華為80后員工所占的比重已經超過了60%，將近70%。這幫新來的人還能認同華為的文化嗎？他們帶著各自的價值觀進入華為，是否會認同華為的文化？是否會污染華為的文化？是否會背叛華為的文化？華為的文化還能夠持續多久，能保持清新不被左右，這可能是華為要面臨的一個挑戰。蓬生麻中，不扶而直，但麻可能被蓬攪亂，所以任總講：用最優秀的人去培養更優秀的人，用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。所以，價值觀的問題，人力資源的問題，其根本就是做到這幫人抱團打天下。盡管我們不是一流的，任總講他們都是五流的，但是抱團打天下，可以干出一流的事。華為的案例為我們中國企業建立了自信，怎樣抱團打天下怎樣保持隊形怎樣把他們變成鐵軍，怎樣把他們變成李云龍的野狼團，這已經是華為的管理實踐。這幫人沒問題，底子沒問題，但是，能否持續保持同一個夢想，能否持續保持同一個方向，能否為組織做貢獻？
 
       因此，企業的價值觀是一個很大的論題。我認為好的價值觀有幾個基本的要素：第一簡單，價值觀別那么復雜，華為的就不多，就是以客戶為中心，以奮斗者為本，持續保持艱苦奮斗，再加上六大核心價值觀；第二個樸素，就是回歸常識；第三是指向單一，價值觀要力出一孔（我們很多企業的價值觀在打架，南墻上的價值觀和北墻上的價值觀實際上是在打架的）；第四是可量化，可衡量，可管理；第五就是能夠被信仰，被新人信仰，能傳承下去，成為一種驅動力的源泉，使新老員工保持同一種狀態。那這種狀態是什么？就是任總講的華為要有羅馬廣場；要砸開人才金字塔，讓人才成群來，培養“人才倍出”的活力。其實中國也有羅馬廣場，叫稷下學宮，在山東省。倡導百花齊放和思想的碰撞，讓黑天鵝從咖啡中飛出，然后變成白天鵝，變成灰天鵝。也就是說要有多種思想的碰撞，百家爭鳴，激發大家的創造力，使每一個人都是成為能動的要素，而不是被動的要素。
 
       這一點對很多企業，尤其是高科技的、以創新為主要特征的企業來講，可能更重要。如果我們再用那些管理生產線的管理模式來管理員工，可能就會有一些差別。在華為端茶送水的人，前外交部長這樣評價：比大會堂好，比中南海好，比釣魚臺好。其實這也是一支鐵軍，她們絕大部分都是本科或者空姐學校畢業的，其中好多人是空姐，在飛機上干太累了，太辛苦，就來華為倒水了。所以我們管理講究效率，就是開發人的潛力。人力資源管理首先是一個狀態：我們技能不行，態度可以行；最怕的是技能不行，態度也不行，那就趁早回家吧。所以保持這種能動的、有活力的狀態真地很重要。
 
       七、低做堰，深淘灘：對自己的企業狠一點，讓利益相關者共享企業成功
 
       李冰父子治水要訣：深淘灘，低作堰，逢正抽心，拐彎截角。任總講的是華為的“五三四”，研究華為的也有這些觀點：華為的“剪刀差”之美；華為“薇甘菊+尖毛草”精神。任總在交談的時候，傳遞給人一種思想，就是深淘灘低作堰，很重要的信息實際上就是對自己狠一點，對自己的企業要驅趕前進，但是又重視共享經濟，讓客戶、供應商和利益相關者，共享公司的成功。有一句廣告詞我特喜歡，叫“你的能量超乎你想象”。華為人力資源管理的愿景目標，是多贏的，就是利潤的增長、效益的增長不再依賴于規模、資源的大量投入而獲取。均衡是真正的可持續的生產力，怎么實現經營和管理的均衡？怎么成功的轉型？我覺得中國企業的轉型之路，向哪兒轉可能不太清楚。我認為中國企業轉型之路是“減增長”，即“減人，增效，長工資”，尤其是我們很多國有企業。
 
       華為三元驅動力模型——一個新的研究框架
 
       所謂華為的驅動力模型，其實是一個研究框架。目的在于弄清楚驅動華為的人力資源或者驅動華為的業務走到了今天的，很重要的驅動力是什么？
 
       大家都認為任正非對于華為而言至關重要，就是我們講的企業家精神。但是從華為內部講，一直致力于讓規則守望華為，致力于把“任正非的華為”變成“華為的任正非”。企業家及其經營管理哲學，優秀的企業文化，企業的核心競爭力，或許都是企業的內在驅動力，但從組織成長的觀點來看，它們不但顯得比較空泛，也缺乏內在邏輯關系，現有的研究更沒有揭示其內在的運作機理。驅動人的這種力量和組織驅動力是不一樣的，人有時為組織所驅動的，包括企業的高管。那么組織的驅動力是什么？任正非及其經營管理哲學，已經內化在華為組織之中了，組織的內在驅動力還需從組織內部尋求，任何相對獨立于組織之外的相對獨立的要素，都難以形成組織的內在驅動力。
 
       那么華為的價值觀是否是唯一的驅動力？我們基于一個最基本的常識來討論這一問題。結構決定本質，碳元素的排列方式、碳原子的組成方式，可能從結構的變化上，最終促成了從石墨到鉆石的質變。因此我們要尋找到內在的結構。華為走了28年，驅動它走到今天的，是名利嗎，是狼性嗎？以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，是華為的經營哲學或核心價值主張，同樣也可認為是華為的內部驅動力。但是都無法解釋，這三點正式提出之前是什么力量在驅動著華為的成長發展。因為這三點是在華為成立十余年之后才提出的。而且這三點正是基于華為堅守的開放、自我批判和標桿學習基礎上提出的，前者與后者之間存在著內在的邏輯關系，后者無疑是根本的驅動力量。
 
       所以今天我拋磚引玉，提出三元驅動力“模型”：
 
       保持開放，自我批判和持續對標學習，是華為有小到大以至超越對手的內在驅動力，這也是探求華為的內在成長邏輯的三個關鍵出發點，這三點可以稱之為華為的成長的三元內在驅動力模型。
 
       第一，保持開放，保持組織的開放。開放的心態和開放的組織形態，才能吸取外部的能量。如果大家都是坐井觀天，都是在一個封閉的氛圍中，何談吸收宇宙能量達成創新呢？第二，你開放了，才會有一個自我批判的視角，開放了才能更多地堅守拿來主義學習別人。這自然就要推進到第三點，持續對標學習。
 
       開放是前提，自我批判與持續對標學習是兩翼，這或許也可稱為華為的“一個中心兩個基本點”。
 
       長期的保持公司的開放性，是華為不斷進步的前提條件；
       長期地保持對公司的自我批判，是華為不斷進步的內驅力；
       長期保持對標學習，是華為不斷進步的原動力。
       用一句話來說就是：用美國的磚，修華為的萬里長城！
       謝謝各位的聆聽。
 
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