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曾鳴 | 從0到0.1最難，但偉大孕育于此
時間：2017-04-08
二、0-0.1關鍵的挑戰：如何有效地找到切入點？
曾鳴|湖畔大學教務長，阿里巴巴合伙人。“素有“阿里參謀長”之稱，馬云有言，參謀長這個職位就是專門為曾鳴設的。
活動：2016年11月18日下午曾鳴在杭州西湖畔舉辦“卓越企業的孕育期：企業發展0-0.1的這一階段”的主題演講，優酷、喜馬拉雅、淘寶教育直播。
我2006年離開長江商學院，加入阿里巴巴，每天面臨各種挑戰，在手忙腳亂的應付中不知不覺10年了。
活動：2016年11月18日下午曾鳴在杭州西湖畔舉辦“卓越企業的孕育期：企業發展0-0.1的這一階段”的主題演講，優酷、喜馬拉雅、淘寶教育直播。
我2006年離開長江商學院，加入阿里巴巴，每天面臨各種挑戰，在手忙腳亂的應付中不知不覺10年了。
2年前湖畔大學創辦，有機會接觸到更多創業者，看到他們面臨各種各樣的挑戰，突然發現在阿里的這十年，無論是我們的實踐、積累的經驗、犯的錯誤、各種研究和思考，其實對大家會有很多幫助，所以靜下心來做很多的思考，和做教授期間積累的很多學術做了新的融合，這次公開課是一種嘗試，用一種方法，把一些模塊化的思考和穿透力的概念逐步介紹給大家，希望大家在創業路上少走一些彎路，多一些成績。
一、0-0.1
從0到1的概念，大家提了很多，《從0到1》這本書我看了好幾遍，總覺得不過癮，具體怎么做，沒有講太多，它更多強調創新的價值。其實對于創新最難的是第一步，第一步是最難的，后面到1是擴張的過程，但是平臺孕育的過程非常難。
對于使命愿景驅動的企業，有兩類典型：
?一個是機會導向，知道客戶在哪里，知道怎么切入，企業很快可以滾動起來，起步不難，挑戰在于如何繼續在浪尖領跑，未來長遠的持續發展在哪里；
?一個是能夠找到想象未來，最大的困難是找不到切入點，當下怎么給用戶提供價值，到底要不要聚焦，從哪里切入，這些是很困難的問題。
所謂“互聯網+”就是用互聯網、云計算、人工智能等等改造一個個傳統行業。“互聯網+”本質上都是做平臺和生態，這是和往前不一樣的類型，所以戰略和打法都要過去不一樣，也因此在平臺型企業中碰到的問題就更大。
我想特別提出一個概念：0-0.1，這是很多企業很難通過的一關。
他們在孕育的時候至少需要兩三年，需要安靜下來去面對。我們在阿里看到的所有大項目，B2B、淘寶、云計算，到今天的菜鳥等等，我沒有看到一個團隊能在三年之內找到感覺和突破口的。這是平臺型企業普遍遇到的問題，具有典型的意義。
二、0-0.1關鍵的挑戰：
如何有效地找到切入點？
如何有效地找到切入點？
因此，在0-0.1的階段，最關鍵的挑戰就是如何科學有效地找到切入點?；ヂ摼W思維最重要的一點是迭代優化，如果你沒有切入點，你連迭代的機會都沒有，你沒有辦法在一個和客戶交互的界面中，得到給你的反饋（什么好，什么不好，從而去改進），甚至連最基礎的一個問題“到底給什么用戶提供什么價值”，在早期都無法回答。
你可能有模糊的感覺，但是在這個時間段，你對面向什么用戶用什么撬動是不清楚的，包括淘寶在早期，對于用戶到底核心是簡單、便宜、豐富還是體驗，都是不清楚的，我們經常都有非常激烈的爭論。在早期，從一個朦朧的感覺，到擁有一個相對清晰的“誰是你第一批客戶，你創造什么價值”的思考，非常關鍵。
第二個是一個很重要的概念，平臺型企業如果沒有做出平臺味道，你是沒有邁出第一步的，讓平臺的原型長出樣子非常重要。要用最有效的辦法完成一個業務的閉環，很多企業把平臺攤得非常廣，但是平臺合圍不了，形成不了合力。平臺的面是從線開始做的，怎么做好線，怎么把真正的平臺價值推送給你的核心客戶，是今天討論的重點。
還有一點是如何有效地試錯，創新都要試錯，是必須要花的成本，但是代價非常高。初創企業試著試著，錢也沒了，人也散了，自己也越來越沒信心了。怎樣才能高效地試錯呢？
為什么要講這個主題？以前講戰略，都以為都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性戰略，我后來意識到，在不同階段，戰略的打法完全不一樣。
三、戰略的不同階段
我把戰略分成四個階段：
?0-0.1是戰略嘗試期；
?0.1-1是戰略成型期；
?1-10是戰略擴張期；
?10-N是高效執行期。
你可以看到，在每一階段，公司的主線、風格、重點都不一樣。
1、0-0.1階段
核心是創新、試錯，這個階段最重要的、引導公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的關注點是盡快找到切入點，公司才能夠活下來，要不然做的都是無用功。
第一個切入點才能給公司帶來正向的積累，第一個階段最依賴的當然是創始人。這個時候資本的杠桿發揮不了太大作用，很多公司陷入問題是原型沒有出來，這個時候錢多只會壞事情，因為你大方地鋪開試，沒有得到更多有效的反饋。
2、0.1-1階段
到了第二個階段，需要一個新的能力，是結構化思考的能力，把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂，團隊走向共識，讓共識成為公司向前發展的指導工具，這個時候需要找到引爆點，快速規?；l展，引爆點非常重要。
3、1-10階段
引爆之后要進入第三個階段，光靠團隊已經不夠，要依賴組織，組織和成型的戰略要匹配，戰略不能是模糊的想法或者團隊認識，而是能夠被傳達、分解，被大多數基礎員工了解，戰略清晰到可以變成業務模式，在業務模式中了解自己創造什么價值，靠什么賺錢。第三個階段是要找到發展的杠桿，比如資本的杠桿。
接下來用案例來分解。
第一個是淘寶的案例，因為大家比較熟悉，也走得足夠遠，所以做下分享。
我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次，這次從新的角度有新的理解。0-0.1的階段，我認為過了這個坎的象征是GMV過了一個億。當時馬云逼孫彤宇要過一個億，馬云也不知道為什么要過一個億，但是模糊中感覺會發生化學反應。
06年壓力很多，逼著創新；07年淘寶日GMV過億，全年是433億。這是0-0.1階段。
到了08年，淘寶是1000億一年，淘寶只排到第四名，前面是國美、蘇寧等，但是這幾家都沒有超過1050億，在1000億上下徘徊。
到2014年就過了1萬億，這是爆炸期和膨脹期，能夠跑得這么快，和0-0.1這個內核很夯實有關系。
我把日收入過億作為0.1-1階段的里程碑標志，因為日收入過億的成型是基于平臺上各個角色賺錢，平臺才能賺錢，我們引入了精準廣告營銷體系，全套體系把淘寶上各個角色的利益用互聯網的方法自動完成，而不是靠人工完成，通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯系在一起。
這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起，淘寶賣家可以提供商品鏈接，小廣告主通過把這個鏈接放在自己小網站上，只要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。
這是一套自動化的網絡體系，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價值，否則投入再多人力也做不了這個事情。這樣一套新時代的機制奠定了淘寶利益分配的機制，這是第二階段非常重要的關鍵點。第二階段最核心戰略是這套廣告體系。
第一階段戰略的核心就是社區，早期賣家和買家的關系都沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家，因為好賣家發現機會好，就自然而然發展成賣家。早期新物種的角色定義很模糊，但是給了他們一個自動發展和演化的可能性，這是早期淘寶很大的特點。
第二個階段搜索和廣告成為淘寶的推動力，當時我們嘗試植入收入模式的時候，很多淘寶小二都會臉紅，認為淘寶都不應該談錢這種事情，因為淘寶早期非常強的使命驅動是“讓天下沒有難做的生意”，行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內核。
在這中間，一個很重要的戰術上的基石就是旺旺，也是受QQ啟發，雖然早期是想做出來跟QQ競爭，但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動，從中產生非常豐富的淘寶市場文化，這是淘寶把ebay趕出中國的重要手段。
ebay禁止賣家和買家聯系，這樣交易才能留在平臺上，ebay才能收費。淘寶讓買家和賣家在直接聯系的過程中產生了感情，也帶來品牌認知和“親”這樣的淘寶體。
如果沒有這樣文化的沁潤，淘寶是無法完成這樣的生態的?；仡櫟臅r候，我認為淘寶文化中很重要的一點是很放，我問早期的人苦不，他們說玩得很嗨。如果一個人憋得太緊，壓得太嚴，是沒有創新的可能的，只有放開，才有可能完成大的創新。
第二階段是野蠻生長，自下而上、自我驅動，員工看到什么事情就啟動一個項目，每個人從不同的角度看到機會就去嘗試。
到了第三個階段，光野蠻生長也不行，開始啟動組織的力量，如何把明確的戰略和自下而上的創新結合起來，挑戰非常大。這個時候起到非常關鍵的作用是開放平臺，各種各樣的軟件服務商、代運營等等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務圈生態，整個阿里后來都聚焦于最底層的設施，把上面的各種創新讓給外部合作伙伴去做。
可惜，我們都沒有享受到高效執行的紅利，淘寶也在面臨著這個挑戰，大家也在思考新的模式，馬云也在提出“新零售新模式”概念等等，我們怎么在這個模式上繼續優化？只有換引擎，不斷升級和換代。
每個創始人都要想象自己處于哪個階段。
我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次，這次從新的角度有新的理解。0-0.1的階段，我認為過了這個坎的象征是GMV過了一個億。當時馬云逼孫彤宇要過一個億，馬云也不知道為什么要過一個億，但是模糊中感覺會發生化學反應。
06年壓力很多，逼著創新；07年淘寶日GMV過億，全年是433億。這是0-0.1階段。
到了08年，淘寶是1000億一年，淘寶只排到第四名，前面是國美、蘇寧等，但是這幾家都沒有超過1050億，在1000億上下徘徊。
到2014年就過了1萬億，這是爆炸期和膨脹期，能夠跑得這么快，和0-0.1這個內核很夯實有關系。
我把日收入過億作為0.1-1階段的里程碑標志，因為日收入過億的成型是基于平臺上各個角色賺錢，平臺才能賺錢，我們引入了精準廣告營銷體系，全套體系把淘寶上各個角色的利益用互聯網的方法自動完成，而不是靠人工完成，通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯系在一起。
這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起，淘寶賣家可以提供商品鏈接，小廣告主通過把這個鏈接放在自己小網站上，只要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。
這是一套自動化的網絡體系，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價值，否則投入再多人力也做不了這個事情。這樣一套新時代的機制奠定了淘寶利益分配的機制，這是第二階段非常重要的關鍵點。第二階段最核心戰略是這套廣告體系。
第一階段戰略的核心就是社區，早期賣家和買家的關系都沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家，因為好賣家發現機會好，就自然而然發展成賣家。早期新物種的角色定義很模糊，但是給了他們一個自動發展和演化的可能性，這是早期淘寶很大的特點。
第二個階段搜索和廣告成為淘寶的推動力，當時我們嘗試植入收入模式的時候，很多淘寶小二都會臉紅，認為淘寶都不應該談錢這種事情，因為淘寶早期非常強的使命驅動是“讓天下沒有難做的生意”，行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內核。
在這中間，一個很重要的戰術上的基石就是旺旺，也是受QQ啟發，雖然早期是想做出來跟QQ競爭，但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動，從中產生非常豐富的淘寶市場文化，這是淘寶把ebay趕出中國的重要手段。
ebay禁止賣家和買家聯系，這樣交易才能留在平臺上，ebay才能收費。淘寶讓買家和賣家在直接聯系的過程中產生了感情，也帶來品牌認知和“親”這樣的淘寶體。
如果沒有這樣文化的沁潤，淘寶是無法完成這樣的生態的?；仡櫟臅r候，我認為淘寶文化中很重要的一點是很放，我問早期的人苦不，他們說玩得很嗨。如果一個人憋得太緊，壓得太嚴，是沒有創新的可能的，只有放開，才有可能完成大的創新。
第二階段是野蠻生長，自下而上、自我驅動，員工看到什么事情就啟動一個項目，每個人從不同的角度看到機會就去嘗試。
到了第三個階段，光野蠻生長也不行，開始啟動組織的力量，如何把明確的戰略和自下而上的創新結合起來，挑戰非常大。這個時候起到非常關鍵的作用是開放平臺，各種各樣的軟件服務商、代運營等等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務圈生態，整個阿里后來都聚焦于最底層的設施，把上面的各種創新讓給外部合作伙伴去做。
可惜，我們都沒有享受到高效執行的紅利，淘寶也在面臨著這個挑戰，大家也在思考新的模式，馬云也在提出“新零售新模式”概念等等，我們怎么在這個模式上繼續優化？只有換引擎，不斷升級和換代。
每個創始人都要想象自己處于哪個階段。
四、如何提高0-0.1的成功概率？
第二個問題：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、試錯一定要基于Vision（愿景和方向）、懸崖邊的狂歡、自我修煉（自信和自疑）”，這四點心得不一定準確或窮盡，是根據阿里經驗和創業者溝通中單獨提出來的。
心得1、眼高手低
我今天更多是面向以平臺、生態等作為未來模式的企業的討論，這樣的企業會越來越普遍性，而很多企業也希望跟這樣的企業更多互動和合作，才能找到自己的生存空間。
對于這類企業來說，最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。
我剛到阿里，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。所以，你光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發生的事情，等做了兩年，最后發現做出來的不是你想要做的事情。當然，如果你太偏向于執行力，做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也就沒有機會了。這是兩個很常見的事情。
具體來講，在0-0.1階段，不要追求干凈漂亮清楚，在這個階段，戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程，要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板。
這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。
我補充一點，大家融資的時候經常聽到一句話，「你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產品」，這是扯淡的，但是在你A輪的時候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、準一點，你才有機會攻下第一個山頭，才有機會攻下一個。
心得2：試錯一定要基于Vision（愿景和方向）
很多人試錯后，整體還是散的，他試了很多東西，也有很多沉淀和閃光點，但是閃光點拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打開局面。你一定要有一個vision作為試錯的前提，否則你試了也白適。只有基于某個基礎去測試，你才有迭代的路線和方向。如果沒有這個作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉，確實做了很多無用功。
試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是Vision（愿景）到Action（行動）的關系。一方面要快速行動，但是背后有非常清晰的Vision。
在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有Vision？
其實，尋找Vision的動作本身就能夠給你帶來Vision，你天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會過的，而是一個過程。
心得3：懸崖邊的狂歡
這是和創業者內部討論中給我的一個啟發點。我是突然抓到他的這一個點，他不斷重復：“我們只有三個月的時間了。”
我突然發現問題出現在哪里。因為一個公司如果以三個月或三個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導致公司整體很焦慮。一個創業公司資源有限、資金有限、競爭激烈、活在生存邊緣，因此緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。
CEO即使沒有辦法也要擔著這個壓力，即使沒有錢了，也要談笑風生。阿里也出現過只有10個月的現金流的時候，也是到了最后兩三月才看到現金流的增加，都有向死而生的經歷，無論是運氣還是勇氣，能夠扛過去是很重要的，該扛就要扛，你要保證組織的彈性。
那么，你最后是靠什么闖過去的？
其實就是信不信的問題，阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。
2012年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“Vision（愿景）是拿來挑戰的，不是拿來證明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才會做，做后才能證明是對的。你不信，Vision就不會成。在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，你會發現，能夠跟你團結在一起的都是無產階級，都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拼命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬云也出面了，至少聊了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下，前期根本不信。早期你沒有辦法借誰的力，生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的Vision才走到一起的。
你如果沒有激情，走不遠，激情很大原因是你喜歡，沒有激情的團隊你扛不過那么多坎。這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來。阿里云從09年開始，Vision很清楚，來的人都是信的，但是每年都會送走一批人，就是打殘的，然后再引進一批人進來，一批批人往前拱。你如果沒有這樣的enjoy（享受）的感覺，堅持不了很久。
心得4：自信和自疑
創始人經常處于這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。萬一把公司帶到坑里怎么辦？什么時候該民主？什么時候該獨斷？堅持還是放棄？中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。
如何克服？
如何提高心力？
如何保持適度自我懷疑下的自信？
這兩年互聯網發展和傳統結合越來越緊密，有的人行業經驗比較強，有的人互聯網經驗比較強，有的人懂平臺思維但不懂商業，有的人懂商業但不懂平臺思維，在這個過程中間，自己的優勢怎么堅持，什么時候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非?？简灤蠹业呐Φ模且惨m當保持游戲的心態走過這個過程。
2012年，董事會跟馬云談過一個話，就是多年找CEO，但是都沒有找到，馬云做著做著就成為一個好的CEO。很多時候想找到好的CEO，但還是從相信的人中間走出來。
五、平臺型企業的0-0.1
這是今天分享的第三個問題。這個過程最關鍵要做哪些事情？我總結三個原則、四個決策。
1、平臺的三個原則：
首先，只要你想未來演化成一個平臺，設計理念必須是點到點的網狀結構，而不是B2B的線性控制，才有平臺演化的可能；
即使京東今天很成功，但是因為基因是B2B體系，所以在對外的體系建設上和阿里不是一個等量概念。互聯網核心在“網”，如果你不是網，就沒有價值，如果你是傳統的供應鏈，就是傳統的商業模式。你一開始就不能做成一個封閉的體系。
第二，鼓勵點對點直連互動。不要事先預設太多的結構和關系，網絡結構是浮現出來的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的價值就是買家和賣家連起來了，也把買家和服務商連起來，只有彼此直連，才會有生態、驚喜、新物種，如果一上來就是嚴格管理的計劃經濟模式，每個角色都被事先規定好的，這個模式就沒有了可能性，它只有優化，不能演化，長不出新東西出來。直連互動背后的邏輯是“網絡的結構不是預設出來的”，淘寶的淘品牌我們沒有計劃，ERP、SAAS軟件商也沒有預設，當點和點的連接足夠緊密就連成線，網狀結構的演化浮現是做平臺的心法。
第三，一開始角色不能被太清楚的定義，否則就會被局限。
很多對平臺未來價值最大的人都不是最先設定的，這才有驚喜。角色的分工和合作是逐漸演化出來的，平臺化、生態化的本質就是特定領域社會分工、合作重構的過程。我們這個時代和工業時代的差別是演化的理念。
2、四個核心決策：
第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知，是一個平臺能否起步非常重要的一點；
一個平臺你可能有很好的理念，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會因為你是平臺，就來用你的服務。
平臺為什么起步難？
因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。只要有愿意用你服務的用戶，未來就會跟你一起成長。
Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。正是因為這么一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優化。你想不清你創造的價值，一切都是空談。
第二，準入門檻有多高？
服務的領域不一樣、目標不一樣，準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。方向決策難點是選什么都可以，每個方向都有優點和缺點。
第三，信用問題如何解決；
一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。
只要你建設平臺，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標？如果是后者，你怎么解決規模、眾口難調的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人便好？怎么篩選出買家的共同行為給賣家？
這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。
第四，基本功能如何滿足？初步的角色分工。
平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。
我用淘寶案例簡單做下補充四個角色點。
· 淘寶最開始是完全扁平的社區，沒有角色細分，好的買家轉化成賣家，賣家和買家相互轉換。后來有的賣家沒有好的貨源，但是服務能力非常好，就成了服務商。后來又有專業的賣家過來，角色越來越豐富。
· 旺旺鼓勵賣家和買家的直連互動；
· 支付寶的擔保交易+淘寶的信用體系。
在當時對于解決網絡交易環境有很大的作用，今天大家如此習慣網絡交易，但不知道早期網購有多么困難，大部分還是依賴于同城交換，現在一天能夠發2億包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一個平臺的效能，就要實現角色的專業化，05年淘寶做過一個重要的選擇就是把買家和賣家的信用分開，賣家只有通過銷售形成專業信用，朝向獨立的角色開始專業化發展。
即使京東今天很成功，但是因為基因是B2B體系，所以在對外的體系建設上和阿里不是一個等量概念。互聯網核心在“網”，如果你不是網，就沒有價值，如果你是傳統的供應鏈，就是傳統的商業模式。你一開始就不能做成一個封閉的體系。
第二，鼓勵點對點直連互動。不要事先預設太多的結構和關系，網絡結構是浮現出來的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的價值就是買家和賣家連起來了，也把買家和服務商連起來，只有彼此直連，才會有生態、驚喜、新物種，如果一上來就是嚴格管理的計劃經濟模式，每個角色都被事先規定好的，這個模式就沒有了可能性，它只有優化，不能演化，長不出新東西出來。直連互動背后的邏輯是“網絡的結構不是預設出來的”，淘寶的淘品牌我們沒有計劃，ERP、SAAS軟件商也沒有預設，當點和點的連接足夠緊密就連成線，網狀結構的演化浮現是做平臺的心法。
第三，一開始角色不能被太清楚的定義，否則就會被局限。
很多對平臺未來價值最大的人都不是最先設定的，這才有驚喜。角色的分工和合作是逐漸演化出來的，平臺化、生態化的本質就是特定領域社會分工、合作重構的過程。我們這個時代和工業時代的差別是演化的理念。
2、四個核心決策：
第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知，是一個平臺能否起步非常重要的一點；
一個平臺你可能有很好的理念，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會因為你是平臺，就來用你的服務。
平臺為什么起步難？
因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。只要有愿意用你服務的用戶，未來就會跟你一起成長。
Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。正是因為這么一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優化。你想不清你創造的價值，一切都是空談。
第二，準入門檻有多高？
服務的領域不一樣、目標不一樣，準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。方向決策難點是選什么都可以，每個方向都有優點和缺點。
第三，信用問題如何解決；
一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。
只要你建設平臺，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標？如果是后者，你怎么解決規模、眾口難調的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人便好？怎么篩選出買家的共同行為給賣家？
這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。
第四，基本功能如何滿足？初步的角色分工。
平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。
我用淘寶案例簡單做下補充四個角色點。
· 淘寶最開始是完全扁平的社區，沒有角色細分，好的買家轉化成賣家，賣家和買家相互轉換。后來有的賣家沒有好的貨源，但是服務能力非常好，就成了服務商。后來又有專業的賣家過來，角色越來越豐富。
· 旺旺鼓勵賣家和買家的直連互動；
· 支付寶的擔保交易+淘寶的信用體系。
在當時對于解決網絡交易環境有很大的作用，今天大家如此習慣網絡交易，但不知道早期網購有多么困難，大部分還是依賴于同城交換，現在一天能夠發2億包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一個平臺的效能，就要實現角色的專業化，05年淘寶做過一個重要的選擇就是把買家和賣家的信用分開，賣家只有通過銷售形成專業信用，朝向獨立的角色開始專業化發展。
六、0-0.1的最小業務閉環
最后分享一點，所有的這些，在0-0.1，到底怎么算才走過來了？
就是你完成了最小業務閉環，但前提是按照平臺化原則，你的產品架構是平臺化的，你堅持的是網絡的對等原則，你沒有越位進去做端對端的解決方案，在這種情況下，你完成了客戶（不管客戶多少）的基本需求價值提供。
最小閉環也有一些很復雜的考量，怎么叫完成閉環呢？
是最基本的客戶價值？
最關鍵的角色？
用戶最低規模？
最小網絡覆蓋？
用戶規模直接和推廣成本、投入資金、融資掛鉤，怎么在最小用戶規模下趟出一條路？有時候你沒有一定的用戶規模，的確沒有辦法跑通平臺模式，特別是平臺本身一定要有用戶規模，有的可能需要百萬級，有的可能需要千萬級。你早期可以不用鋪那么開，鋪太開，反而不利于用戶服務的精準。但是太少，可能啥也試不出來。
我們聚焦看O2O平臺的時候就非常明顯，是以一個社群、區、城市還是省作為最小網絡覆蓋？是哪個網絡作為突破口來測試你的模型？
我舉例說明下：
我前兩天看到一個美國訂餐服務，Opentable，這個網站積累了越來越多的餐廳和用戶，在手機上就可以訂單，非常簡單的平臺，但是這個平臺早期四年差點破產，因為它當時在美國200多個城市同時鋪開，一個組織的能力是有限的，200多個城市的總量看起來很好，但是網絡極端稀疏，攤到200多個城市之后，啥都不是。
于是收縮到2個城市，華盛頓和舊金山，它的總部在舊金山，這兩個城市很典型，餐廳多，人時尚，在聚焦一年后，餐廳和用戶都達到了最低覆蓋，這個案例中，城市就是它的最小網絡覆蓋。
如果是做到全國覆蓋，那只是后臺的規模經濟，而不是前臺的網絡效應，所以它一開始鋪開打，就是很大的錯誤，現在很多企業會犯類似錯誤。你要清楚自己的業務要什么樣的網絡結構，有的只需要很小的分支結構，完成小壟斷，然后提供足夠好的空間做跨越式的發展，有的則需要很大的網絡結構。
今天核心講0-0.1的階段如何提高成功概念，突破業務難關。謝謝大家！
就是你完成了最小業務閉環，但前提是按照平臺化原則，你的產品架構是平臺化的，你堅持的是網絡的對等原則，你沒有越位進去做端對端的解決方案，在這種情況下，你完成了客戶（不管客戶多少）的基本需求價值提供。
最小閉環也有一些很復雜的考量，怎么叫完成閉環呢？
是最基本的客戶價值？
最關鍵的角色？
用戶最低規模？
最小網絡覆蓋？
用戶規模直接和推廣成本、投入資金、融資掛鉤，怎么在最小用戶規模下趟出一條路？有時候你沒有一定的用戶規模，的確沒有辦法跑通平臺模式，特別是平臺本身一定要有用戶規模，有的可能需要百萬級，有的可能需要千萬級。你早期可以不用鋪那么開，鋪太開，反而不利于用戶服務的精準。但是太少，可能啥也試不出來。
我們聚焦看O2O平臺的時候就非常明顯，是以一個社群、區、城市還是省作為最小網絡覆蓋？是哪個網絡作為突破口來測試你的模型？
我舉例說明下：
我前兩天看到一個美國訂餐服務，Opentable，這個網站積累了越來越多的餐廳和用戶，在手機上就可以訂單，非常簡單的平臺，但是這個平臺早期四年差點破產，因為它當時在美國200多個城市同時鋪開，一個組織的能力是有限的，200多個城市的總量看起來很好，但是網絡極端稀疏，攤到200多個城市之后，啥都不是。
于是收縮到2個城市，華盛頓和舊金山，它的總部在舊金山，這兩個城市很典型，餐廳多，人時尚，在聚焦一年后，餐廳和用戶都達到了最低覆蓋，這個案例中，城市就是它的最小網絡覆蓋。
如果是做到全國覆蓋，那只是后臺的規模經濟，而不是前臺的網絡效應，所以它一開始鋪開打，就是很大的錯誤，現在很多企業會犯類似錯誤。你要清楚自己的業務要什么樣的網絡結構，有的只需要很小的分支結構，完成小壟斷，然后提供足夠好的空間做跨越式的發展，有的則需要很大的網絡結構。
今天核心講0-0.1的階段如何提高成功概念，突破業務難關。謝謝大家！
Q&A
曾鳴：平臺型的企業沒有vision（愿景）是沒有辦法走出來的。
Vision（愿景）式的動作比靜態的vision（愿景）更重要。當你要做足夠大的企業或生態的時候，你要有足夠大的vision（愿景）支撐。某種意義上，阿里巴巴的特點在于馬云一開始就定了一個特別廣的vision（愿景）“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。
但里面還有一句話，是“用互聯網的手段改造商業”，互聯網不斷在變，改造的手段就不一樣，商業不斷在變，所以生意機會更多，每3、5年阿里就密集思考未來，從vision（愿景）的角度去思考事業夠不夠大，而我們內部幾個人是在不斷做的過程中明確這個vision（愿景）要不要去做。Bat對于云計算的不同判斷，就會影響不同的布局。不管企業大小，努力去看未來的意識，肯定要比傳統企業強很多。
技術驅動型的企業有兩類：轉化為明確產品滿足用戶需求、基于技術產生的可能性達成平臺，比如谷歌，google就是把人工智能當作應用，而不是當作實際產品。
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